在2001年，市值最高的公司名單被藍(lán)籌股占據(jù)著，如通用電氣、微軟、�？松�美��、沃爾瑪和花旗集團(tuán)。所有這些企業(yè)都由經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，這些領(lǐng)導(dǎo)者是效率和優(yōu)化方面的專家，通過(guò)提升業(yè)務(wù)水平來(lái)壯大業(yè)務(wù)。

　　快進(jìn)到現(xiàn)在，名單發(fā)生了驚人的變化。蘋果、Alphabet、微軟、亞馬遜和伯克希爾·哈撒韋目前位列榜首，阿里巴巴、Facebook和騰訊緊隨在后。這些公司大部分都是由創(chuàng)始人及其團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的年輕企業(yè)，這些大膽的領(lǐng)導(dǎo)者不斷優(yōu)先考慮核心業(yè)務(wù)的新增長(zhǎng)，而不是效率。

　　雖然2001年以來(lái)發(fā)生了許多事情，促成了這種轉(zhuǎn)變，但這種現(xiàn)象是不可否認(rèn)的�，F(xiàn)在，市場(chǎng)回報(bào)了這些遠(yuǎn)見(jiàn)和對(duì)這些年輕企業(yè)所代表的新增長(zhǎng)的持續(xù)投資。

　　面對(duì)這些發(fā)展，大企業(yè)已經(jīng)在采取應(yīng)對(duì)措施，主要涉及應(yīng)用創(chuàng)業(yè)公司的方法，如精益實(shí)驗(yàn)、設(shè)計(jì)思維和敏捷開(kāi)發(fā)。雖然這些方法必要而有用，但若單獨(dú)使用則只能隔靴搔癢。

　　為了恢復(fù)增長(zhǎng)軌跡，企業(yè)需要經(jīng)歷更加深遠(yuǎn)的改變，這種改變必須從最高層開(kāi)始。為了產(chǎn)生新增長(zhǎng)，CEO必須重新定位自己，不再把自己當(dāng)做總經(jīng)理，而是“公司再造”創(chuàng)始人(再創(chuàng)始人，refounder)。

　　再創(chuàng)始人是這樣一種領(lǐng)導(dǎo)者，盡管沒(méi)有創(chuàng)立公司，但卻從創(chuàng)始人的角度來(lái)思考。他們不把精力放在通過(guò)無(wú)止境的優(yōu)化來(lái)實(shí)現(xiàn)不斷的增長(zhǎng)上，而是想著如何利用公司的資產(chǎn)來(lái)打造新產(chǎn)品、進(jìn)入新市場(chǎng)和開(kāi)發(fā)下一代解決方案。

　　微軟的Satya Nadella就是一個(gè)很好的再創(chuàng)始人例子。2014年成為微軟CEO后，Nadella立即開(kāi)始重新將公司重心放在新增長(zhǎng)上。“如果你不拓展新領(lǐng)域，”他說(shuō)，“那么你將無(wú)法生存。”Nadella越過(guò)Windows這樣的傳統(tǒng)產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而大量投資AI和SaaS等新技術(shù)，購(gòu)買了LinkedIn以將微軟服務(wù)嵌入這家公司的社交網(wǎng)絡(luò)中等等。通過(guò)這些動(dòng)作，他強(qiáng)調(diào)了長(zhǎng)遠(yuǎn)思考的重要性，采用一種測(cè)試和學(xué)習(xí)方法，專注于顧客滿意度等。市場(chǎng)回報(bào)了Nadella的行動(dòng)和思維方式：自他掌舵以來(lái)，微軟股價(jià)翻了一番還不止。經(jīng)歷多年停滯后，在2016年，微軟重新躋身前五大市值最高公司名單。

　　盡管如此，若想做一名再創(chuàng)始人，你無(wú)需成為Satya Nadella。我們與那些正在重建自己公司的大企業(yè)CEO合作，并在這個(gè)我們親身參與的過(guò)程中指導(dǎo)他們什么是最有效的�；�于這些經(jīng)驗(yàn)，我們總結(jié)出了5種方法，領(lǐng)導(dǎo)者可以用它們來(lái)將自己從管理者思維切換至再創(chuàng)始人思維。

　　轉(zhuǎn)變你的思維

　　成熟企業(yè)的戰(zhàn)略家會(huì)按照潛在市場(chǎng)總額(TAM)來(lái)思考，根據(jù)TAM評(píng)估一項(xiàng)潛在業(yè)務(wù)的規(guī)模并相應(yīng)地來(lái)規(guī)劃。再創(chuàng)始人則根據(jù)潛在問(wèn)題總量(TAP)來(lái)思考。他們會(huì)問(wèn)，有多少人的問(wèn)題是這個(gè)解決方案可以解決的?除了暴露現(xiàn)有市場(chǎng)之外，TAP思維可以在有市場(chǎng)需求前發(fā)現(xiàn)潛在機(jī)會(huì)。

　　例如，在20世紀(jì)80年代，對(duì)于手機(jī)，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的TAM觀點(diǎn)會(huì)看到一個(gè)主要由律師、商界領(lǐng)袖和醫(yī)生組成的小規(guī)模市場(chǎng)——畢竟，他們是使用第一代手機(jī)的人。相反地，一個(gè)TAP觀點(diǎn)會(huì)問(wèn)“誰(shuí)的問(wèn)題是手機(jī)可能會(huì)解決的?”從而看到更大的潛在市場(chǎng)(從試圖與朋友制定臨時(shí)計(jì)劃的個(gè)人到?jīng)]有固定電話、但希望與他人通話的整個(gè)群體)。 一個(gè)TAP觀點(diǎn)可以讓你發(fā)現(xiàn)未來(lái)的市場(chǎng)，而不是僅僅去爭(zhēng)奪現(xiàn)有市場(chǎng)。

　　不要尋求共識(shí)

　　決策時(shí)，大企業(yè)希望達(dá)成共識(shí)，以將失敗風(fēng)險(xiǎn)降至最低。相反，再創(chuàng)始人意識(shí)到新機(jī)會(huì)躺在共識(shí)之外。正如風(fēng)險(xiǎn)投資公司Andreessen Horowitz的Marc Andreessen所說(shuō)：“如果人們已經(jīng)對(duì)某件事情達(dá)成共識(shí)，那么資金早已經(jīng)涌入，利潤(rùn)機(jī)會(huì)也就沒(méi)有了。”

　　知道這一點(diǎn)，正如亞馬遜董事會(huì)主席兼CEO Jeff Bezos所說(shuō)，再創(chuàng)始人會(huì)尋求意見(jiàn)的不同之處，然后跟大家一起向前推進(jìn)，盡管知道他們正在賭一個(gè)想法以及最終可能是錯(cuò)的�；�于根��(jù)事實(shí)的想法來(lái)做決定會(huì)讓他們快速前進(jìn)，在那些根據(jù)共識(shí)來(lái)行動(dòng)的公司之前找到潛在的偉大想法。

　　擁抱高效失敗

　　“快速失敗”這種說(shuō)法無(wú)處不在，但它完全沒(méi)有抓住點(diǎn)：失敗不是目的或值得慶祝的，它是找到真相的一個(gè)工具。

　　按照TAP去思考、為自己的想法下注的再創(chuàng)始人用高效失敗將自己引導(dǎo)至正確的解決方案。正如Eric Ries在其《精益創(chuàng)業(yè)》和《創(chuàng)業(yè)之路》兩本書(shū)中所說(shuō)，高效失敗必定會(huì)讓你快速前進(jìn)，讓你明白你將做出不合時(shí)宜的事情，讓你從失敗中學(xué)習(xí)，然后用這些教訓(xùn)來(lái)糾正方向，最終邁向成功。

　　采用有效失敗方法，決策的著眼點(diǎn)將不在于做正確的事，而在于盡可能快地找到正確的前進(jìn)之路。再創(chuàng)始人明白，誰(shuí)學(xué)得最快誰(shuí)就是勝利者。(再創(chuàng)始人也會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些通過(guò)有效失敗來(lái)快速學(xué)習(xí)的人，而不是開(kāi)除他們，讓他們帶著從失敗中學(xué)到的東西離開(kāi)。)

　　使用新的衡量標(biāo)準(zhǔn)

　　成熟公司扼殺新業(yè)務(wù)的一個(gè)典型方法就是用現(xiàn)有業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量它們。但是，這些以增長(zhǎng)為重心的新業(yè)務(wù)與那些想要規(guī)模更大的業(yè)務(wù)有著本質(zhì)的區(qū)別。新業(yè)務(wù)本身不是業(yè)務(wù)，而是對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)的猜測(cè)。因此，用標(biāo)準(zhǔn)的、從大規(guī)模變成更大規(guī)模的增長(zhǎng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量它們是致命的。它們需要自己的一套標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)將讓它們成長(zhǎng)和蓬勃發(fā)展。

　　新業(yè)務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該關(guān)注增長(zhǎng)、用戶參與度和用戶滿意度。正如Nadella所說(shuō)，客戶的喜愛(ài)是成功的先兆。再創(chuàng)始人抓住這一點(diǎn)，不用核心業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量新業(yè)務(wù)，直到時(shí)機(jī)成熟。

　　制定一個(gè)組合策略

　　最后，大公司在追求新增長(zhǎng)上，會(huì)將所有的賭注都下在一個(gè)單一業(yè)務(wù)上，然后祈求上天保佑。相比之下，再創(chuàng)始人采用組合戰(zhàn)略，通過(guò)闡述一個(gè)強(qiáng)有力的增長(zhǎng)理論，像一名風(fēng)險(xiǎn)投資家而不是創(chuàng)建者那樣思考。例如，他們會(huì)問(wèn)五年之后的未來(lái)是什么樣的，以及那時(shí)企業(yè)的增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里�；卮疬@些問(wèn)題后，他們相應(yīng)地進(jìn)行一系列投注，這會(huì)導(dǎo)致深入而快速的學(xué)習(xí)。

　　隨著他們的這種學(xué)習(xí)成倍累積，再創(chuàng)始人能做出更明智的投注。當(dāng)不斷應(yīng)用時(shí)，這種方法既增加了十年一遇的罕見(jiàn)成功的可能性，也提供了一種取得常規(guī)、持續(xù)成功的路徑。

　　為了重建自己的組織，CEO必須足夠強(qiáng)大和大膽，利用自己的影響力來(lái)重新設(shè)置團(tuán)隊(duì)的嘗試范圍和界限，讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)行差異化工作和思考。如果沒(méi)有這些改變，重燃大企業(yè)增長(zhǎng)能力的努力最終將重新陷入大公司的一貫思考和受共識(shí)驅(qū)動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避中。

　　本文來(lái)自hbr，翻譯鄧桂華