03 云計(jì)算的分道揚(yáng)鑣：微軟選擇公有云，IBM押注私有云與混合云

　　經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的失誤，微軟和IBM迎來了新的技術(shù)浪潮——云計(jì)算。這一輪的選擇對(duì)兩家公司的命運(yùn)尤為關(guān)鍵。如果說錯(cuò)失互聯(lián)網(wǎng)浪潮是階段性失敗，那么云計(jì)算則決定了它們還能否重回科技*。然而，在云計(jì)算的賽道上，微軟和IBM再次分道揚(yáng)鑣。一個(gè)選擇了向未來全速奔跑，一個(gè)卻抱守過去的堡壘不放。這一抉擇，徹底改變了它們的命運(yùn)走向。

　　微軟的戰(zhàn)略押注：賭對(duì)公有云，贏得未來

　　在21世紀(jì)初，全球數(shù)據(jù)量呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)爆發(fā)，企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和計(jì)算需求的增長讓云計(jì)算成為新技術(shù)趨勢(shì)。亞馬遜憑借AWS率先布局公有云，占據(jù)了技術(shù)和市場的制高點(diǎn)，而其他公司則必須做出選擇——要么跟隨潮流，要么錯(cuò)過時(shí)代。微軟清楚地意識(shí)到，未來的計(jì)算不再是局限于本地，公有云就是未來。

　　2014年，薩提亞·納德拉（Satya Nadella）接任微軟CEO，他的*個(gè)重要決定就是全力押注公有云，徹底拋棄過去對(duì)PC操作系統(tǒng)和傳統(tǒng)軟件的依賴。納德拉比任何人都清楚，Windows再也不能拯救微軟，必須找到新的增長引擎。于是，他不惜一切代價(jià)推動(dòng)Azure云計(jì)算的發(fā)展，將微軟的核心戰(zhàn)略從本地軟件銷售轉(zhuǎn)向基于云的訂閱制服務(wù)。

　　不僅如此，納德拉還做出了一個(gè)大膽的決定：將微軟最核心的產(chǎn)品Office“搬上云端”，推出了Office 365訂閱制。這一步不僅是技術(shù)的突破，更是商業(yè)模式的徹底顛覆。微軟不再是賣軟件，而是賣服務(wù)，通過云端為客戶提供持續(xù)的價(jià)值。這不僅穩(wěn)定了微軟的收入流，還建立了用戶粘性，讓客戶幾乎無法輕易離開微軟的生態(tài)系統(tǒng)。

　　微軟的公有云戰(zhàn)略不僅體現(xiàn)在技術(shù)層面的布局，更是在商業(yè)模式上的大膽創(chuàng)新。Azure迅速崛起為全球第二大公有云，僅次于AWS，甚至在一些領(lǐng)域開始趕超對(duì)手。微軟通過Office 365、Dynamics、Azure AI等多元化云服務(wù)，建立了一個(gè)無縫銜接的云生態(tài)，讓用戶不僅用云，還依賴云，形成了強(qiáng)大的商業(yè)閉環(huán)。

　　微軟不是押注了公有云，它是把公司未來都押在了云端，結(jié)果，它贏了整個(gè)未來。

　　IBM的保守退守：堅(jiān)守私有云，困守舊有堡壘

　　與微軟全力奔向未來不同，IBM選擇了守舊。面對(duì)云計(jì)算的興起，IBM顯得異常保守和謹(jǐn)慎。它認(rèn)為，全球大型企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)對(duì)數(shù)據(jù)安全和隱私的高度關(guān)注，會(huì)使這些客戶不愿將數(shù)據(jù)遷移到公有云。IBM決定，自己要做的是私有云和混合云，給那些對(duì)安全敏感的大企業(yè)提供定制化的云解決方案，繼續(xù)在企業(yè)市場上耕耘。

　　IBM的這一戰(zhàn)略，源于它固有的企業(yè)客戶基礎(chǔ)。它長期以來的業(yè)務(wù)模式是依賴向大型企業(yè)提供高定制化的硬件和軟件服務(wù)，客戶需求復(fù)雜且定制化強(qiáng)，這使得IBM難以輕易跳到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、公有化的云計(jì)算模式上。更深層的原因在于，IBM的企業(yè)文化本質(zhì)上是保守而官僚的，它依然相信通過私有云和混合云，能夠延續(xù)自己在傳統(tǒng)企業(yè)服務(wù)市場的優(yōu)勢(shì)。

　　但是，IBM低估了公有云的力量。盡管私有云和混合云確實(shí)能夠滿足部分大型企業(yè)的需求，但這些市場的規(guī)模和增速，無法與公有云相提并論。2018年，IBM以340億美元收購了Red Hat，希望借助其混合云技術(shù)搶占市場份額，但收購并沒有帶來預(yù)期的轉(zhuǎn)機(jī)。Red Hat的整合過程進(jìn)展緩慢，混合云的增長也難以跟上公有云的飛速擴(kuò)張速度。

　　IBM選擇堅(jiān)守的堡壘最終成為了它的枷鎖。它看似選擇了安全的道路，卻忽視了未來的潛力。公有云的增長速度讓IBM望塵莫及，而它試圖依靠混合云翻盤的努力，最終證明只是一個(gè)不可能完成的任務(wù)�；旌显剖袌觯�遠(yuǎn)不足以支撐IBM的復(fù)興。

　　IBM選擇了守護(hù)最后的堡壘，卻沒意識(shí)到，堡壘早已變成了囚牢。

　　04 AI的命運(yùn)交織：微軟押注深度學(xué)習(xí)與大模型，IBM迷失在Watson的夢(mèng)里

　　當(dāng)云計(jì)算的戰(zhàn)場塵埃未定時(shí)，另一場技術(shù)革命已經(jīng)悄然崛起——人工智能。AI被認(rèn)為是科技未來的制高點(diǎn)，而面對(duì)這股浪潮，微軟和IBM再次走上了不同的道路。一個(gè)抓住了深度學(xué)習(xí)、大模型的風(fēng)口，騰空而起;另一個(gè)則依然守著自己昔日的勝利，深陷夢(mèng)幻泡影。命運(yùn)的分叉再一次決定了它們的未來。

　　1990年代末到2000年代初：AI的萌芽期

　　其實(shí)，IBM本來是人工智能領(lǐng)域的先驅(qū)，他的動(dòng)作比微軟要早很多。早在1990年代，IBM就開始了AI研究的布局，并在2005年推出Watson，這一項(xiàng)目旨在通過自然語言處理和機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)解決復(fù)雜的行業(yè)問題。Watson一度成為AI領(lǐng)域的象征，它最耀眼的時(shí)刻是2011年在《Jeopardy!》節(jié)目中擊敗人類選手。這一勝利讓IBM登上了AI領(lǐng)域的*，尤其是在醫(yī)療和金融等高精度行業(yè)，Watson被看作未來的“全能醫(yī)生”和“智能顧問”。

　　然而，輝煌往往容易掩蓋危機(jī)。在Watson的光芒背后，AI技術(shù)的核心已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)向了深度學(xué)習(xí)和大模型，而IBM對(duì)這一轉(zhuǎn)折卻選擇性忽視，導(dǎo)致了其后來的滯后。

　　2010年代，微軟與IBM的分岔。

　　2010年代初，AI研究領(lǐng)域發(fā)生了重大變革。2012年深度學(xué)習(xí)技術(shù)在圖像識(shí)別上取得了突破性進(jìn)展，成為新一代AI的基礎(chǔ)。谷歌、Facebook等公司迅速加碼，推出基于大規(guī)模數(shù)據(jù)和深度學(xué)習(xí)模型的技術(shù)，開始引領(lǐng)行業(yè)。IBM卻繼續(xù)專注于Watson的專家系統(tǒng)和知識(shí)圖譜路線，認(rèn)為特定領(lǐng)域的定制化AI才是未來。

　　與此同時(shí)，微軟悄然啟動(dòng)了AI的追趕步伐。2013年，微軟意識(shí)到深度學(xué)習(xí)的巨大潛力，開始通過其Azure云平臺(tái)構(gòu)建AI服務(wù)。到了2015年，微軟發(fā)布Azure Machine Learning，標(biāo)志著它正式進(jìn)入AI尤其是機(jī)器學(xué)習(xí)領(lǐng)域，并通過云計(jì)算平臺(tái)將AI與企業(yè)需求緊密結(jié)合。這不僅讓微軟快速追上了AI賽道，還為其未來的大模型戰(zhàn)略打下了基礎(chǔ)。

　　深度學(xué)習(xí)與大模型的分歧，戰(zhàn)略選擇的不同，決定了企業(yè)命運(yùn)。

　　微軟真正的AI戰(zhàn)略騰飛始于2016年，當(dāng)時(shí)，薩提亞·納德拉果斷成立了AI與研究部門，匯聚微軟在機(jī)器學(xué)習(xí)、自然語言處理等領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。微軟看到了深度學(xué)習(xí)技術(shù)的爆發(fā)力，并迅速向這一領(lǐng)域投入巨資。2019年，微軟宣布與OpenAI合作，為其提供10億美元的資金支持，成為OpenAI背后的技術(shù)力量。通過這一合作，微軟不僅獲得了最前沿的大模型技術(shù)，還將這些技術(shù)快速融入Azure AI平臺(tái)，形成了云計(jì)算與AI服務(wù)的深度整合。

　　微軟的戰(zhàn)略不僅體現(xiàn)在技術(shù)的前瞻性上，更在于商業(yè)化的速度與廣度。它沒有試圖打造一個(gè)全能型AI，而是通過大規(guī)模深度學(xué)習(xí)模型，迅速提供廣泛的AI服務(wù)。微軟將大模型技術(shù)應(yīng)用于Office 365、智能客服、生產(chǎn)力工具等多個(gè)場景，全面提升了產(chǎn)品的智能化水平。這種云+AI的結(jié)合，使得微軟不僅僅是一個(gè)云服務(wù)提供商，而成為了AI領(lǐng)域的主導(dǎo)力量。

　　與微軟的激進(jìn)策略相比，IBM顯得過于保守且自滿。即便在2010年代深度學(xué)習(xí)崛起的背景下，IBM依然選擇繼續(xù)堅(jiān)守Watson的專家系統(tǒng)和知識(shí)圖譜路線。Watson雖然在醫(yī)療領(lǐng)域取得了一些成果，但其過于垂直和定制化，難以擴(kuò)展到廣泛的商業(yè)應(yīng)用場景。而當(dāng)大語言模型(如GPT系列)逐漸成為AI領(lǐng)域的主流時(shí)，IBM沒有及時(shí)跟進(jìn)，錯(cuò)過了大模型帶來的變革機(jī)遇。

　　IBM押注的Watson一開始是AI的明星產(chǎn)品，但它的技術(shù)路線偏向封閉和高成本，客戶往往難以負(fù)擔(dān)這種復(fù)雜的系統(tǒng)。相比之下，微軟的深度學(xué)習(xí)技術(shù)和大模型則更具普適性，能夠迅速應(yīng)用于多個(gè)行業(yè)和場景，滿足廣泛的企業(yè)需求。Watson成為了AI領(lǐng)域的“貴族專屬”，而微軟的AI技術(shù)則成為了“全民武器”。

　　結(jié)果就是，微軟騰飛，IBM沉淪。微軟通過大模型打破了AI的天花板，IBM卻困在Watson的夢(mèng)里，錯(cuò)過了AI的黃金時(shí)代。

　　05 兩位印度裔CEO的對(duì)決，不同的人生履歷與不同的命運(yùn)抉擇

　　正如文章開篇所說，微軟和IBM有一個(gè)有趣的共通點(diǎn)，那就是他們都有一個(gè)印度裔的CEO，并且都對(duì)各自公司的發(fā)展具有重要影響。那么，對(duì)于微軟和IBM后來截然不同的發(fā)展軌跡，跟這兩個(gè)印度裔CEO有多少關(guān)系呢?

　　薩提亞·納德拉：打破邊界，重塑微軟

　　薩提亞·納德拉出生在印度的中產(chǎn)家庭，父親是公務(wù)員，母親是梵文學(xué)者。1992年，他進(jìn)入微軟，逐步從工程師一路晉升，特別是在Azure云計(jì)算項(xiàng)目中嶄露頭角。

　　納德拉2014年接任微軟CEO時(shí)，微軟面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。Windows的市場份額萎縮，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的失敗讓這家曾經(jīng)的巨頭陷入危機(jī)。在內(nèi)部的一次會(huì)議上，納德拉向高層拋出一個(gè)問題：“如果我們不做云，微軟會(huì)變成什么？”所有人一片沉默，而納德拉給出的答案是：“微軟將消亡。”這句話不僅震動(dòng)了公司高層，也奠定了微軟全面轉(zhuǎn)向云計(jì)算的決心。通過這種果敢的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，納德拉徹底改變了微軟的命運(yùn)。

　　他打破了微軟以Windows為核心的封閉框架，轉(zhuǎn)而將公司轉(zhuǎn)型為以Azure云計(jì)算和AI為核心的企業(yè)。*代表性的，是他推動(dòng)的Office 365跨平臺(tái)開放，讓微軟不再是過去那個(gè)只關(guān)注Windows生態(tài)的公司，而是變成了一個(gè)擁抱跨平臺(tái)、多場景的開放系統(tǒng)。

　　納德拉的成功在于他不僅僅重塑了微軟的技術(shù)路線，還徹底改造了公司的文化。他推行的“成長型思維”摒棄了微軟內(nèi)部過去的派系斗爭，鼓勵(lì)員工敢于嘗試，敢于冒險(xiǎn)。正是這種從上到下的文化變革，使得微軟在科技浪潮中重新煥發(fā)活力，成為當(dāng)今全球科技巨頭的領(lǐng)軍者。

　　曾有一名員工感慨道：“現(xiàn)在的微軟，不再是過去那個(gè)固步自封的巨人，而是一個(gè)充滿活力的創(chuàng)新者。”這是納德拉文化變革的真實(shí)寫照，他不僅讓微軟在業(yè)務(wù)上取得成功，也讓公司在文化上煥發(fā)出新生。

　　阿爾溫德·克里什納：堅(jiān)守傳統(tǒng)，維系IBM

　　阿爾溫德·克里什納的故事則充滿了對(duì)傳統(tǒng)的延續(xù)和堅(jiān)守。他于1990年加入IBM，長期專注于企業(yè)級(jí)服務(wù)，深諳企業(yè)客戶對(duì)高定制化服務(wù)的需求。相比于納德拉的大膽改革，克里什納顯得更加保守和技術(shù)導(dǎo)向。

　　2020年，克里什納接任IBM CEO，面對(duì)的是一個(gè)深陷市場競爭和技術(shù)落后的巨頭。他選擇的策略是繼續(xù)堅(jiān)守混合云和私有云，延續(xù)IBM在傳統(tǒng)企業(yè)客戶中的市場份額。他推動(dòng)了對(duì)Red Hat的收購，試圖通過混合云找到突破口。然而，這種策略注定是漸進(jìn)的，缺乏足夠的顛覆性。在云計(jì)算和AI快速發(fā)展的浪潮中，IBM的步伐明顯遲緩。

　　克里什納的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)調(diào)技術(shù)穩(wěn)健和客戶定制化服務(wù)，而不是大膽追逐新興市場。盡管他維系了IBM在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的基礎(chǔ)，卻無法帶領(lǐng)公司擺脫不斷失去創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)的困境。

　　在一次對(duì)IBM高管的內(nèi)部講話中，克里什納提到：“我們的客戶需要的是安全、穩(wěn)定、定制化的解決方案，而不是盲目追隨技術(shù)潮流。”這句話深刻反映了他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和決策理念——穩(wěn)健、保守，但也因此錯(cuò)失了AI和公有云的高速發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　與納德拉的果斷顛覆不同，克里什納選擇了守住IBM的堡壘。他認(rèn)為，大企業(yè)客戶不會(huì)輕易放棄定制化的私有云解決方案，因此，IBM應(yīng)繼續(xù)在混合云領(lǐng)域深耕。然而，混合云市場的增速不及公有云，而IBM在公有云領(lǐng)域的投入又遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于AWS和Azure。

　　納德拉和克里什納的核心區(qū)別在于是否敢于打破舊有框架。納德拉在最艱難的時(shí)刻，果斷選擇放棄微軟過去依賴的Windows系統(tǒng)，轉(zhuǎn)而投向云計(jì)算和AI的未來，帶領(lǐng)微軟實(shí)現(xiàn)了二次崛起。而克里什納則選擇繼續(xù)維持IBM的定制化企業(yè)服務(wù)模式，在保守與安全中前行，最終導(dǎo)致IBM無法跟上時(shí)代步伐。

　　最終，納德拉打破了微軟的“Windows圍墻”，帶領(lǐng)公司走向未來;而克里什納則守住了IBM的“舊城堡”，在變革的浪潮中漸行漸遠(yuǎn)。

　　有意思的是，在數(shù)智猿發(fā)布的文章中，有不少讀者，對(duì)IBM的這個(gè)印度裔CEO頗有微詞，其中不少是或者曾經(jīng)是IBM的員工。也許，從這些聲音中，能看出一些端倪。

　　06 企業(yè)基因，也許是比某個(gè)CEO更具決定性作用

　　需要指出的是，雖然這兩個(gè)印度裔CEO在各自公司的轉(zhuǎn)型中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。但是，也不能僅僅就他們兩個(gè)人的不同表現(xiàn)，就定義微軟和IBM的未來。事實(shí)上，相對(duì)于CEO個(gè)人的作用，企業(yè)的“基因”才是更具決定性的變量。

　　IBM的企業(yè)基因：定制化、封閉系統(tǒng)的歷史包袱

　　IBM的基因源自其作為大型企業(yè)解決方案提供商的歷史，它從20世紀(jì)中期的大型機(jī)系統(tǒng)System/360時(shí)代起，就依賴于封閉系統(tǒng)和高定制化服務(wù)的模式。托馬斯·沃森二世通過這種策略，確立了IBM在企業(yè)級(jí)市場的霸主地位。這種基因在過去成就了IBM的成功，但隨著技術(shù)向云計(jì)算、AI和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，IBM的基因成為了它的*阻礙。封閉系統(tǒng)使IBM在20世紀(jì)風(fēng)光無限，但到了21世紀(jì)，它成了無法迅速適應(yīng)技術(shù)開放和標(biāo)準(zhǔn)化趨勢(shì)的“歷史枷鎖”。

　　IBM的“基因”一直是為大型企業(yè)客戶提供復(fù)雜的、定制化的解決方案，這種商業(yè)模式讓它習(xí)慣于緩慢而保守地應(yīng)對(duì)市場變化。云計(jì)算的本質(zhì)在于標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)�；�的解決方案，而IBM的定制化基因與這一趨勢(shì)背道而馳，導(dǎo)致它無法在云計(jì)算崛起的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上作出快速反應(yīng)。它選擇了混合云與私有云，延續(xù)了它過去的“定制化邏輯”，這正是其在公有云賽道中落后的核心原因。

　　當(dāng)阿爾溫德·克里什納接手IBM時(shí)，企業(yè)的基因已經(jīng)深刻影響了公司對(duì)市場的反應(yīng)模式。IBM仍舊依賴其“核心客戶群”的定制化需求，這種基因讓克里什納在決策時(shí)極為保守。

　　克里什納的改革沒有打破IBM的基因束縛，因?yàn)檫@家公司自成體系的文化與商業(yè)模式根深蒂固。IBM的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)技術(shù)穩(wěn)健與客戶定制化服務(wù)，它的組織結(jié)構(gòu)僵化，難以快速響應(yīng)市場變化。這種文化并沒有因?yàn)?的更替而發(fā)生根本性改變，反而在云計(jì)算和AI的浪潮中，延續(xù)了IBM的緩慢反應(yīng)和保守策略。克里什納盡管有意推動(dòng)變革，但他在企業(yè)基因的羈絆下，未能將IBM帶入嶄新的市場格局。

　　另一方面，微軟的基因則根植于軟件標(biāo)準(zhǔn)化的成功。自比爾·蓋茨通過開放策略迅速擴(kuò)展Windows生態(tài)系統(tǒng)以來，微軟依靠全球推廣的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品成為消費(fèi)市場的主導(dǎo)者。微軟的模式依賴的是軟件許可與廣泛的市場覆蓋，這種基因賦予了它在互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算和AI時(shí)代的靈活性和擴(kuò)展性。

　　即使在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，微軟依然保持著推動(dòng)通用性解決方案的思路，而不是像IBM那樣依賴定制化。微軟的標(biāo)準(zhǔn)化基因，使得它能夠在云計(jì)算時(shí)代輕松地?fù)肀б?guī)�；�和平臺(tái)化的策略，依托Azure打造出一個(gè)開放且快速增長的生態(tài)系統(tǒng)。這種基因讓微軟在面對(duì)技術(shù)革命時(shí)，始終具備靈活性和擴(kuò)展能力。

　　正是微軟的這個(gè)“基因”，讓薩提亞·納德拉后來的改革，比克里什納在IBM里遇到的阻力更小。

　　當(dāng)然，薩提亞·納德拉后來的改革，并沒有完全延續(xù)微軟的企業(yè)基因，他也變革了微軟的文化甚至基因。在微軟，PC時(shí)代的Windows統(tǒng)治一度成為其“基因”的核心，但納德拉上任后，果斷打破了這一歷史負(fù)擔(dān)，將微軟從對(duì)Windows和Office的依賴中解放出來。他通過戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，推行云計(jì)算和AI，并迅速使微軟在這兩大領(lǐng)域中重新奪回市場主導(dǎo)權(quán)。

　　這一切揭示了一個(gè)殘酷的真相：過去的成功常常成為未來的羈絆。IBM依賴封閉系統(tǒng)和定制化服務(wù)曾經(jīng)輝煌一時(shí)，但在開放與標(biāo)準(zhǔn)化主導(dǎo)的時(shí)代，它的基因成了腳鐐。而微軟，憑借靈活的基因與納德拉的遠(yuǎn)見，順勢(shì)而為，贏得了云與AI的未來。

　　最終，巨頭的命運(yùn)取決于是否敢于打破過去，擁抱未來�？萍际澜绲内A家，不是堅(jiān)守昨日榮耀的保守者，而是勇敢顛覆自己、創(chuàng)造新規(guī)則的創(chuàng)新者。