唐朝，明算科出身的長安小吏李善德遭同僚陷害，接下“從嶺南運(yùn)送新鮮荔枝到長安”這個送不到就要?dú)㈩^的任務(wù)。面對一來一回六千四百里的絕望距離，李善德發(fā)揮算術(shù)天分和用人頭腦，開發(fā)騎手階梯獎金制、實(shí)時項(xiàng)目進(jìn)度表，結(jié)合荔枝保鮮+線路規(guī)劃+極速轉(zhuǎn)運(yùn)，最終卡在最后一天把荔枝送回了長安。

　　這是馬伯庸在小說《嶺南的荔枝》中虛構(gòu)的故事，但送貨的這個過程，倒和現(xiàn)代供應(yīng)鏈有一些有趣的關(guān)聯(lián)。故事之內(nèi)，如果唐朝人懂供應(yīng)鏈，那李善德或許能混到個專做生鮮生意的CEO，只不過這生意是在“拿命做”。故事之外，今天的企業(yè)又何嘗不是和李善德一個處境——商場如戰(zhàn)場，做不好供應(yīng)鏈，就真的會有“性命之憂”。

　　曾經(jīng)是軟肋，如今是鎧甲

　　為什么生意越做越大，錢卻越賺越少?因?yàn)闃I(yè)務(wù)越多，履約越難，過程成本往往越高。如果把供應(yīng)鏈的全鏈路略微總結(jié)一下，那它大約就跟下面這張圖描繪的環(huán)節(jié)差不多：

　　這已經(jīng)能初步反映供應(yīng)鏈的難處：假設(shè)一款產(chǎn)品從生產(chǎn)基地出發(fā)，到達(dá)省級經(jīng)銷商倉庫需要疊加一次周轉(zhuǎn)成本，到達(dá)市級經(jīng)銷商需要疊加第二次成本，之后還可能有批發(fā)商、零售商，最終到達(dá)消費(fèi)者手中，成本已經(jīng)變形。而如果這款產(chǎn)品的制造或者工藝更復(fù)雜、銷售方式更多樣、倉儲管理要求更高、終端交付還有各種注意事項(xiàng)，那它就會成為一場“噩夢”。

　　如果代入《長安的荔枝》，故事就更容易理解：李善德的六千四百里絕路雖然有身死的風(fēng)險，但還好送的東西不多，只有荔枝。如果天子分別想要增城、儋州的荔枝，供應(yīng)商數(shù)量增加了，那么原本的方案就會失效，需要更縝密的設(shè)計(jì)和執(zhí)行;如果再加上徐聞的鳳梨和從化的楊梅，那李善德大概就只能自裁——沒有現(xiàn)代科技的支持，要讓幾種屬性不同的產(chǎn)品安全遷移數(shù)千里，是不可能完成的任務(wù)。

　　即便是今天，形勢依然嚴(yán)峻。零售行業(yè)、制造業(yè)等各自的供應(yīng)鏈需求不同，往往需要適合行業(yè)特征的定制化方案。例如零售行業(yè)的供應(yīng)鏈，原本大多基于品牌分銷模式建立，也就是各級渠道層層轉(zhuǎn)移的模式。但今天，從直播帶貨到本地團(tuán)購，渠道的內(nèi)涵發(fā)生巨變，全渠道成為主流。這個時候，一味地按傳統(tǒng)模式把貨物往下游搬，只會被泛濫的渠道成本拖垮。

　　但機(jī)會生于危險，供應(yīng)鏈服務(wù)于品牌全盤，如果能快一步完成供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型，提升效率，在排掉一顆雷的同時，也就能在面對業(yè)務(wù)發(fā)展時種下新的增長種子。至于怎么做，最理想的答案可能最簡單——貨物太多，就要打通管理;環(huán)節(jié)太多，就要縮短鏈條。

　　行業(yè)知名的供應(yīng)鏈服務(wù)商、脫胎于美的集團(tuán)“四小”業(yè)務(wù)的安得智聯(lián)，此前花費(fèi)多年時間打磨和推行“一盤貨(少一跳)”供應(yīng)鏈解決方案，方案關(guān)鍵就在于依托全國倉配網(wǎng)絡(luò)提升商流效率，化“長鏈”為“短鏈”，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈“少一跳”，效率自然就上去了。

　　所以，從最開始的鏈路圖總結(jié)，一家企業(yè)的核心任務(wù)其實(shí)只有三點(diǎn)：創(chuàng)造好產(chǎn)品(研發(fā)/生產(chǎn))、定位好價格(營銷/財(cái)務(wù))、利用好渠道(供應(yīng)鏈/銷售)，最終把產(chǎn)品賣到消費(fèi)者手上，形成可持續(xù)的盈利模式。

　　經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的能力最靠譜

　　那么，真正大范圍的供應(yīng)鏈管理該怎么做、誰來做?

　　回到李善德的冒險故事，要真正完成不可能的任務(wù)，光有規(guī)劃設(shè)計(jì)是不夠的。因?yàn)槔笾Φ钠贩N、采摘的時間、轉(zhuǎn)運(yùn)用哪些騎手和馬匹、路線走哪些地方最快、怎么運(yùn)能帶回的荔枝更多、如何實(shí)現(xiàn)方案的極限，這些問題一定要經(jīng)過實(shí)驗(yàn)，才能得出最可靠的答案。

　　同理，一個好的供應(yīng)鏈管理者，一定得是在產(chǎn)業(yè)里流過汗的。比如，既然要減少供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，至少得知道哪些部分最應(yīng)該改造、哪些手段有助于提效。

　　在新經(jīng)銷舉辦的2023年(第八屆)中國快消品創(chuàng)新大會上，安得智聯(lián)總裁梁鵬飛講到一個供應(yīng)鏈實(shí)操的小細(xì)節(jié)，在引入專業(yè)的供應(yīng)鏈服務(wù)之后，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品從工廠下線經(jīng)共配中心到門店，最快‘兩跳’到消費(fèi)者。周轉(zhuǎn)次數(shù)的減少，就是供應(yīng)鏈該做的文章。在今年的第九屆中國快消品創(chuàng)新大會上，他又分析了品牌與經(jīng)銷商如何依托供應(yīng)鏈，在存量中降成本、找增量。

　　沒有大話空話，安得智聯(lián)是真正能幫助生產(chǎn)利潤的供應(yīng)鏈服務(wù)商。原因就在于它的實(shí)踐經(jīng)歷：從美的集團(tuán)中來，到廣大企業(yè)中去。

　　從2000年成立到現(xiàn)在，安得智聯(lián)從企業(yè)物流出發(fā)，看透了供應(yīng)鏈服務(wù)的門道，從實(shí)踐中沉淀出“1+3供應(yīng)鏈服務(wù)模型”，“1”是全鏈路，“3”是生產(chǎn)物流、一盤貨和送裝一體。掌握了關(guān)鍵認(rèn)知。

　　在2013至2018年，在配合美的集團(tuán)經(jīng)營轉(zhuǎn)型，實(shí)施“T+3”產(chǎn)銷模式及全渠道“一盤貨”業(yè)務(wù)變革中，安得智聯(lián)沉淀下來改革的方法論，實(shí)現(xiàn)了物流價值創(chuàng)造，構(gòu)建能力底盤。

　　在實(shí)踐中，面向跨行業(yè)的廣大企業(yè)提供服務(wù)，是安得智聯(lián)的“群眾路線”。如果要讓不同類型的客戶認(rèn)可，就必然要掌握一些強(qiáng)勢的通用基礎(chǔ)能力——扎實(shí)的業(yè)務(wù)底座+靈活的組織能力=有競爭力的差異化、定制化服務(wù)。安得智聯(lián)，恰恰如此。

　　“1+3”供應(yīng)鏈服務(wù)模型背后，其實(shí)是遍布全國的倉儲基地、自動化數(shù)字化的智慧管理能力、末端的配送與安裝能力——安得智聯(lián)擁有超600萬平倉儲空間、超24萬+配送路線、4000個送裝網(wǎng)點(diǎn)和超過4萬位專業(yè)安裝工程師。安得智聯(lián)如今已服務(wù)家電3C、快消、家居、汽車、光伏等多個行業(yè)客戶超過3000個。

　　去年，美的官宣啟動拆分安得智聯(lián)、推動其獨(dú)立上市的決定，可以視為要進(jìn)一步讓安得智聯(lián)和供應(yīng)鏈的社會力量對弈，在競爭中做大做強(qiáng)。在開放環(huán)境中，安得智聯(lián)正在拓寬上升之路。

　　供應(yīng)鏈穿越時代

　　供應(yīng)鏈專家劉寶紅有一個觀點(diǎn)，在這個領(lǐng)域，要么成為領(lǐng)袖，要么成為專家。我們可以化用這條看法，美的集團(tuán)是大研發(fā)、大制造、大供應(yīng)鏈和大售后的體系，而安得智聯(lián)則是從這套體系中成長出來的物流專家。成為專家的好處在于，能力可以向外復(fù)制。

　　今天，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈正在成為生產(chǎn)力的一部分。按照業(yè)界術(shù)語描述，它正在從成本中心向價值中心遷移，從燒錢的環(huán)節(jié)向創(chuàng)造利潤的支點(diǎn)轉(zhuǎn)化。

　　比如，在安得智聯(lián)的“一盤貨(少一跳)”解決方案下，原本倉儲運(yùn)輸?shù)囊患壋杀颈还?jié)省下來，切實(shí)為品牌企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本。一件售價幾元到幾十元不等的產(chǎn)品，往往在售價中已經(jīng)層層分好了各級經(jīng)銷商和周轉(zhuǎn)應(yīng)占的成本，這一下節(jié)省，多出來的就是利潤。

　　對利潤的追求永恒，意味著提升供應(yīng)鏈管理能力需求永存。而在供應(yīng)鏈的時代變化中，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，但經(jīng)營不確定性增加，需求其實(shí)也在增加。品牌企業(yè)對于專業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)的需求，造就了安得智聯(lián)業(yè)務(wù)的攀升。據(jù)了解，安得智聯(lián)近年來外部業(yè)務(wù)的年復(fù)合率均在40%左右。2023年，安得智聯(lián)的外部客戶占比已超六成。

　　而有意思的是，書中送荔枝的李善德能用上實(shí)時項(xiàng)目進(jìn)度表，監(jiān)控具體的任務(wù)動向和效率，能設(shè)計(jì)線路規(guī)劃和極速轉(zhuǎn)運(yùn)方案，提升周轉(zhuǎn)效率，這些具有普適性的智慧，在我們的數(shù)智化社會中產(chǎn)生了更強(qiáng)大的進(jìn)化——數(shù)字化、自動化、智能化。一番演變后，從供應(yīng)鏈出發(fā)，建設(shè)科技創(chuàng)新驅(qū)動的“新質(zhì)生產(chǎn)力”，成為了現(xiàn)實(shí)。

　　從科技應(yīng)用看，安得智聯(lián)的生產(chǎn)物流PLS系統(tǒng)、OMS訂單管理系統(tǒng)、WMS倉儲管理系統(tǒng)、TMS運(yùn)輸管理系統(tǒng)、CSP送裝系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺與大數(shù)據(jù)產(chǎn)品等數(shù)字服務(wù)，都推動了供應(yīng)鏈新基建的發(fā)展。安得智聯(lián)的“平臺型物流的核心智能算法研究及應(yīng)用”等研究項(xiàng)目，持續(xù)為服務(wù)方案注入最新能力。而安得智聯(lián)擁有的服務(wù)5家世界級燈塔工廠、數(shù)千個千行百業(yè)的客戶的經(jīng)驗(yàn)，則被凝聚為可復(fù)制的服務(wù)，幫助越來越多的客戶，掌握供應(yīng)鏈先機(jī)。

　　今天的企業(yè)，不會再為運(yùn)一筐荔枝頭痛。但供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)，依舊只增不減。好在，也有更多像安得智聯(lián)一樣的供應(yīng)鏈服務(wù)者站上舞臺，創(chuàng)造這個時代最需要的價值。在合作中，他們實(shí)現(xiàn)了一榮俱榮。

　　來源：松果財(cái)經(jīng)