2015年前后，隨著AI1.0的火爆，市場涌現(xiàn)了*波工業(yè)機器人創(chuàng)業(yè)熱潮，而在當(dāng)下偏冷的資本市場中，工業(yè)機器人也再次成為為數(shù)不多的投資熱點。據(jù)媒體統(tǒng)計，今年以來國內(nèi)工業(yè)機器人融資項目的數(shù)量已接近60筆，平均每周就有兩個項目獲得融資。

　　“To live well，a nation must produce well”，作為世界上*的制造業(yè)大國，工業(yè)機器人注定會成為中國下一階段經(jīng)濟(jì)增長和產(chǎn)業(yè)升級的重要抓手，而在這片古老的土地上，也注定會誕生一批偉大的工業(yè)機器人公司。

　　本期險峰聊聊，我們將近期從一些行業(yè)新變化入手，談?wù)勎覀儗�工業(yè)機器人投資的一些思考，也歡相關(guān)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者及行業(yè)專家聯(lián)系我們，與險峰一起深入交流。

　　三個變化：為何看好中國的工業(yè)機器人

　　首先，是需求側(cè)的變化。

　　根據(jù)國際機器人聯(lián)合會的數(shù)據(jù)，2022年，全球工廠共計新增553,052臺工業(yè)機器人，這其中有290,258臺安裝在了中國。

　　換句話說，中國工業(yè)機器人的年安裝量，已經(jīng)占到全球的一半，超過了美日韓德意等國家的總和;特別是最近五年，我們新增的工業(yè)機器人平均增速達(dá)到了13%(2017-2022年)，數(shù)據(jù)表現(xiàn)非常亮眼。

　　可以說經(jīng)過多年的用戶教育，今天國內(nèi)廠家對機器人的接受度已經(jīng)非常高了，現(xiàn)在你給任何一個工廠老板推銷機器人，只要能夠算得過來賬，基本不存在“能用但不想用”的問題。

　　(圖：中國工業(yè)機器人年安裝量已超過了世界其他國家的總和)

　　之所以出現(xiàn)這種變化，除了政策鼓勵、產(chǎn)業(yè)升級的需求外，一個很重要的因素還是為了應(yīng)對勞動力不足的挑戰(zhàn)：

　　坦白講，這幾年工廠的招工問題是在持續(xù)惡化的，以我們走訪盡調(diào)的結(jié)果，看到的情況可能要比想象中更嚴(yán)重。

　　現(xiàn)在長三角珠三角的工廠里，除了技工以外，普通工人的年齡都在四五十歲——拋開人口出生率的問題不談，年輕人不愿意進(jìn)廠，寧可去當(dāng)保安，“玩一天手機80塊到手”，是因為廠里的工作確實非�？菰�。

　　事實上，這也是近代制造業(yè)的固有頑疾——100年前福特汽車發(fā)明了流水線，大幅提升了生產(chǎn)效率，但代價就是所謂“勞動的異化”。

　　過去一個工人獨自裝配一臺發(fā)動機，他會很有成就感;而一旦這個人變成流水線上的“螺絲釘”，工作也就成了機械式的重復(fù)，工人不知道自己在干什么，也不知道自己為何要干這個，結(jié)果就是辭職率大幅增加。

　　而到了100年后，這個問題依然沒有很好地解決，很多工廠里的工序和100年前并無區(qū)別。

　　比如分揀質(zhì)檢，就是一個機器不斷吐出物料，工人撥出一堆到自己眼前，從里面把殘次品挑出來，同一套動作重復(fù)10個小時，中間連摸魚看一眼手機的機會都沒有;再比如上下料，就是一個人拉著小車把料箱搬來搬去，這種工作一看就特別無聊、特別消耗人。

　　當(dāng)年沒有工業(yè)機器人，福特采用的方法簡單粗暴，就是加錢：一方面用高工資留住工人中的精華群體，另一方面要求工人必須持有高中文憑，以增加從業(yè)者的沉沒成本(事實上這也是近代學(xué)歷教育的開端)。

　　靠著生產(chǎn)效率的提高，當(dāng)時的福特不僅沒有賠本， 反而賺得比原來更多，但很顯然，人力成本不可能一直增長;到了20世紀(jì)20年代，美國的汽車市場從賣方市場變?yōu)橘I方市場，超額利潤不再，福特也從*走向了衰落。

　　而今天人類的娛樂方式早已更加多元化，隨著社交軟件、手機游戲，直播短視頻的普及，現(xiàn)代人對于精神享受的追求也和100年前不可同日而語，情緒價值正變得越來越貴。

　　此消彼長之間，哪怕工廠的工資一直漲，也很難招到人，即使招到了也只干一兩個月就走了。

　　從這個角度說，機器換人、未雨綢繆，已經(jīng)是目前國內(nèi)產(chǎn)業(yè)界的共識，也是一條無法回避的必由之路。

　　第二個變化來自產(chǎn)業(yè)端。

　　事實上，今天中國機器人公司對于制造業(yè)的理解是*于歐美的。

　　以移動機器人為例，我們說上一代移動機器人的熱潮，很大程度上還是“西風(fēng)東漸”的結(jié)果：

　　2012年，亞馬遜并購了當(dāng)時全球*的倉儲機器人公司Kiva，隨后AGV開始被亞馬遜廣泛使用，也由此開創(chuàng)了“貨架到人”模式。

　　巨大示范效應(yīng)讓創(chuàng)業(yè)者們看到了機會，今天中國主要的移動機器人公司基本都興起于那個時代，身上多多少少也都有Kiva的影子。

　　但從本質(zhì)來說，中國和美國的物流場景并不相同：歐美是消費國，倉儲物流以流通加工型為主，比如亞馬遜電商就是一個經(jīng)典的應(yīng)用場景，機器人只要解決了配送中心的揀選和搬運，就可以解決90%倉儲問題。

　　然而中國是世界工廠，我們除了流通加工以外，另一個很大的場景是生產(chǎn)制造。

　　舉個例子，我們訪談過一家工廠，是國內(nèi)的排前三的文具生產(chǎn)商，他們的倉庫大約配了80臺AGV，但CEO會給我吐槽，說哪怕是只要一塊橡皮，“機器人也會把整個貨架都搬過來”。

　　賣一塊橡皮可能只賺一塊錢，但貨架一來一回，成本早已超過了一塊錢，這也是傳統(tǒng)“貨架到人”方案的劣勢，天然存在命中率低的問題：一個貨架50個sku，每次揀選只需要其中2-3個，其他sku本質(zhì)都是都是陪跑，效率上是很大的浪費。

　　這個缺陷亞馬遜可以通過打通前后端數(shù)據(jù)來部分提升命中率，但國內(nèi)倉儲服務(wù)商基本是無法解決的，只能做有限的優(yōu)化。

　　實際上，流水線最舒服的生產(chǎn)節(jié)奏，是豐田公司的「精益生產(chǎn)」模式：比如今天工廠計劃生產(chǎn)5000支筆，那我只需要倉庫送過來5000根筆桿和5000根筆芯，不要多也不要少。

　　如果更進(jìn)一步的話，*能上午送2000，下午送3000，因為好的工業(yè)園區(qū)都是寸土寸金，產(chǎn)線旁邊沒有額外空間來儲存多余原材料。

　　這也代表了客戶一大類的需求，即中國需要一批專為生產(chǎn)制造開發(fā)的移動機器人解決方案。事實上，海柔的崛起也是抓住了生產(chǎn)制造中的揀選場景，用ACR+貨架的方案解決了「單程多箱」的搬運問題。

　　但作為一個剛剛起步的行業(yè)，制造業(yè)倉儲機器人的優(yōu)化之路還非常遙遠(yuǎn)，無論成本、利用率、改造周期和柔性，都還有很大的提升空間。

　　因此，險峰也在2023年天使投資了倉儲機器人公司「魔倉」，他們的團(tuán)隊采用MagicStore方案替代了傳統(tǒng)的地牛、叉車和堆垛機設(shè)備，減少了人力和倉儲成本，一次性投資也大幅低于傳統(tǒng)解決方案。

　　總的來說，中國的倉儲物流痛點，只有中國企業(yè)才能解決，不能指望照搬照抄歐美的解決方案，因為歐美沒有如此多樣的制造業(yè)場景，換句話說，這可能也是屬于中國機器人創(chuàng)業(yè)公司獨有的機會。

　　第三，是新技術(shù)帶來的彎道超車機會。

　　記得大約10年前，當(dāng)時的輿論氛圍，只要提到國產(chǎn)機器人必稱「四大家族」，然后就是反思和找差距，但是近幾年這類聲音小了很多。

　　究其原因，是因為隨著機器視覺的崛起，機械臂本體在機器人整體解決方案中的重要性已經(jīng)大幅降低了。

　　舉個例子，工業(yè)機器人有一個指標(biāo)叫做「重復(fù)定位精度」(RP)，它是指機器人兩次到達(dá)同一個位置所產(chǎn)生的誤差。

　　比如你要求機器人的某個關(guān)節(jié)軸移動100毫米，*次它走了100.02毫米，第二次走了99.8毫米，那么重復(fù)定位精度就是0.04毫米(100.02-99.8=0.04mm)。

　　因此，「重復(fù)定位精度」是一個挺重要的參數(shù)，它決定了機器人的核心性能，每個客戶在購買機器人之前一定會先看這個指標(biāo)。

　　可以想象，假如一臺焊接機器人，每次焊槍的落點都不一樣，那也就不要談什么加工精度了。

　　過去，全球重復(fù)定位精度*的機器人來自發(fā)那科，比如其旗下的LR Mate 200id型六軸機器人，重復(fù)定位精度可以達(dá)到0.01毫米，國產(chǎn)機器人的精度就是做不到。

　　這是因為，重復(fù)定位的*難度在于“機器人如何判斷自己到達(dá)了目標(biāo)點位？”

　　它的背后是一整套系統(tǒng)性工程，是由電機+減速器+皮帶+齒輪+連桿合在一起的精度共同決定。

　　這種對于這種單一零部件的精密加工，過去一直是德日兩國的強項，要想精進(jìn)別無他法，只能靠時間慢慢堆。

　　比如，四大家族中的安川電機就是一家百年企業(yè)，最初以伺服電機起家，其創(chuàng)始人安川敬一郎和孫中山是同一時代的密友。

　　而發(fā)那科的前身則是富士通旗下的一個數(shù)控部門——要知道，富士通早在1960年代就已經(jīng)稱霸了全球數(shù)控裝備市場，即便如此，到它1974年生產(chǎn)出首臺工業(yè)機器人，中間也探索了十多年的時間。

　　作為后來者，中國和這些企業(yè)的差距是以數(shù)十年計的，要想原路追趕非常困難，最后就只能在低端做同質(zhì)化競爭，必須很便宜才有人買。

　　然而，隨著近年來機器視覺的發(fā)展，決定機器人精度的核心指標(biāo)開始慢慢變成了AI識別能力：

　　AI會首先通過相機提取圖像特征，進(jìn)行數(shù)據(jù)識別和計算，然后通過逆運動學(xué)求解機器人各關(guān)節(jié)位置的轉(zhuǎn)角誤差，最后控制末端執(zhí)行機構(gòu)調(diào)整機器人的位姿以消除此誤差。

　　國產(chǎn)機械臂確實精度差一些，但也沒關(guān)系，通過AI和機器視覺實時調(diào)整就可以了。

　　相比之下，“四大家族”的重復(fù)定位做得再精準(zhǔn)，在90%的場景下，兩者的實際使用效果是差不多的，而國產(chǎn)方案的成本更低。

　　所以一個很明顯的變化是，以前集成商和工廠簽合同，工廠一般都會指定必須用ABB或者發(fā)那科的本體，但今天這種情況已經(jīng)很少了，除了航天軍工等少數(shù)賽道，大家其實已經(jīng)不太在意機器人本體用的是哪家。

　　而比起機械臂，移動機器人會更依賴機器視覺，因此技術(shù)迭代、彎道超車的感覺也更明顯。

　　客觀來說，在移動機器人這個垂直賽道里，中國公司相比傳統(tǒng)海外巨頭已經(jīng)具有了一定*優(yōu)勢。比如四大家族中的庫卡KUKA，今年就專門成立了一個部門來做移動機器人，相當(dāng)于是在追趕�？岛蜆O智嘉的腳步。

　　工業(yè)機器人有什么新機會

　　從產(chǎn)業(yè)鏈來看，上游三大核心零部件，中游本體，下游系統(tǒng)集成商，分別談?wù)効捶�，�?quán)當(dāng)拋磚引玉：

　　1、上游：有機會，但很卷

　　三大件是整個產(chǎn)業(yè)鏈中*錢、也最強勢的，行規(guī)一般是100%全款才發(fā)貨，而且?guī)缀鯖]有銷售成本，頭部公司比如步科、匯川，基本都不缺訂單，坐在家里客戶就自己找過來了。

　　因此，對于初創(chuàng)企業(yè)來說，現(xiàn)在再想從中低端市場慢慢往上做，可能已經(jīng)很難有機會了。

　　電機的高端市場中，無框力矩電機是個不錯的品類，比如美國科爾摩根 (Kollmorgen) ，這是一家已經(jīng)100年歷史的公司，最早是做軍用望遠(yuǎn)鏡出身，它生產(chǎn)的無框力矩電機毛利可以做到80%。

　　如果未來人形機器人爆發(fā)，無框力矩電機是繞不開的卡脖子技術(shù)，里面有很大的國產(chǎn)替代機會。

　　(圖：無框力矩電機沒有軸和軸承，只有轉(zhuǎn)子和定子兩個部件，是人形機器人繞不開的科技樹)

　　減速器主要分為諧波減速器和RV減速器兩大類(行星、擺線針輪等這里暫不討論)， 其中，諧波這塊的機會不是太大，因為綠的這些公司已經(jīng)做得很好了，國產(chǎn)的性價比和產(chǎn)品力都已不輸進(jìn)口貨。

　　相比之下，RV的精度、扭矩更強，性能更好，如果能做出來會很有價值，但是難度也大，一個新的RV研發(fā)周期至少也要在三四年以上，期間要不斷的往里面砸錢。

　　(圖：諧波減速器主要用在機器人手臂關(guān)節(jié)，RV減速器用于基座)

　　但無論無框力矩電機還是RV減速器，屬于誰都看得見的機會——所有人都知道需求很大，有國產(chǎn)替代的邏輯，所以競爭也特別激烈。

　　目前，新玩家和老玩家，創(chuàng)業(yè)公司和上市公司都在里面卷，相信未來一定有人能跑出來的，但具體是誰能跑出來，有很大的不確定性。

　　所以，除非是特別高階的團(tuán)隊，否則如果是今年才出來創(chuàng)業(yè)做三大件，*的時間窗口期可能已經(jīng)過去了。

　　2、下游：看好掌握核心Know-how的集成商

　　相比三大件，下游集成商反而是一個更具有想象力的大市場。

　　工業(yè)機器人其實非常像軟件行業(yè)，技術(shù)壁壘較低，但行業(yè)門檻很高——大家底層的通用技術(shù)差不多，但每個場景之間差別極大。

　　比如倉儲機器人，在快遞、冷鏈、醫(yī)藥、煙草、機場、汽車等很多場景里都有應(yīng)用，乍一看每個場景似乎差不多，不都是搬東西嘛，但其實解決方案完全不一樣;如果不是產(chǎn)業(yè)里面的人，站在外面看會覺得很簡單，一進(jìn)去發(fā)現(xiàn)全是坑。

　　因此，很多最有技術(shù)含量的Know-how，其實是沉淀在集成商身上的，因為他們是最終面對客戶做交付的人，毛利也會比較高。

　　當(dāng)然，這里所說的集成商，不是指那些只能復(fù)制粘貼成熟方案的分包公司，而是說要抓住客戶痛點，真實提升行業(yè)效率。

　　舉個例子，中國倉儲成本很高，其中很大一塊是倉庫的租金，普通移動機器人大概只能堆高到2.5米左右，而中國的倉庫、廠房平均高度是4.5米，如果用傳統(tǒng)的AGV方案，相當(dāng)于40%的空間浪費了，這部分租金也白交了。

　　所以，我們能看到今年“工業(yè)上樓”的概念突然火了，背后的邏輯也是在工業(yè)用地緊張與產(chǎn)業(yè)升級的雙重壓力下，向土地要效益的一種必然選擇。

　　以前的集成商并沒有很好的解決這個問題，只是通過國產(chǎn)替代把機器人做便宜了，讓更多工廠可以用得起，但倉儲效率本身并沒有得到提升，因此也才有了后面魔倉、海柔的機會。

　　但倉儲也只是中國制造業(yè)整個龐大產(chǎn)業(yè)鏈上一環(huán)，類似的細(xì)分場景還有很多很多，每個場景下都有機會跑出來一些優(yōu)秀的機器人公司。因此，我們會比較看好那些掌握核心Know-how、在成本-效率上具有競爭壁壘的集成商。

　　3、中游：要發(fā)展須向上下游拓展業(yè)務(wù)

　　綜上，在上下游共同擠壓之下，未來機器人本體公司的日子會變得比較難過。

　　工業(yè)機器人的大趨勢是模塊化，為了做出增值和溢價，現(xiàn)在核心部件廠商都會趨向于提供各種各樣的一體化解決方案：

　　比如可能一開始我只賣電機，但客戶覺得麻煩，想一次性采購?fù)�，所以我就要配好一套伺服系統(tǒng)后再交付;再比如，一開始我只賣傳感器，慢慢就變成了要做一整套感知模塊，這樣其實就相當(dāng)于搶了一部分機本體公司的業(yè)務(wù)。

　　而下游集成商，因為掌握核心Know-how，則會趨向于去找本體廠家做定制開發(fā)，等于又切走了一塊蛋糕。

　　所以，如果一家企業(yè)只做機器人本體，就會變得越來越像一家來料加工的OEM工廠，本來毛利就低，后面會越來越低。

　　從這個角度講，機器人本體企業(yè)要想發(fā)展，必須向上下游拓展業(yè)務(wù)。事實上，當(dāng)年歐美公司也是走了差不多的路子——先做本體起家，有了技術(shù)積累后做核心設(shè)備，有了解決方案再去做集成，這條路徑被證明是完全可行的。

　　賽道、團(tuán)隊和人性：機器人創(chuàng)業(yè)如何避坑

　　首先是賽道的選擇。

　　比如，今年光伏清潔機器人非�；�，因為光伏電站大多建在沙漠里，經(jīng)常有風(fēng)沙，沙子落在光伏面板上會影響發(fā)電效率，過去的只能是雇傭當(dāng)?shù)氐哪撩�，從很遠(yuǎn)的地方運水，再用人工去清洗，成本很高，洗的也不干凈，但是現(xiàn)在改用清潔機器人，就可以很好的解決問題。

　　這背后的邏輯，其實是中國光伏這幾年一直在擴(kuò)產(chǎn)，上游行業(yè)的爆發(fā)催生了下游的新需求，由此誕生出了全新的市場機會。

　　但一個與之相反的例子是焊接機器人，焊接應(yīng)用最多的場景是汽車制造，不過從歷史來看，汽車制造的大趨勢其實是“去焊接化”的;

　　比如福特時代，一臺車架地盤需要幾百個零件焊接到一起，但現(xiàn)在通過一體壓鑄技術(shù)，只需要前中后三塊結(jié)構(gòu)拼起來即可。

　　(圖：采用一體化壓鑄的Model Y與Model 3對比，焊點減少了1600個)

　　目前，特斯拉已經(jīng)在復(fù)雜車身一體式壓鑄技術(shù)上取得突破，通過3D打印工業(yè)型砂來鑄模，可對整個車身底部實現(xiàn)一體式壓鑄，車身制造時間可從1～2小時縮短至1-2分鐘，生產(chǎn)成本則可降低約40%。

　　在新的生產(chǎn)模式中，傳統(tǒng)汽車中的焊接步驟將會大幅縮減，意味著焊接機器人的應(yīng)用場景也會大幅減少，從這個角度說，焊接可能就不再是一個適合初創(chuàng)機器人公司進(jìn)入的賽道。

　　第二是團(tuán)隊的方面。

　　剛才提到，工業(yè)機器人的技術(shù)壁壘較低，但技術(shù)門檻很高，因此對行業(yè)的know-how就變得特別稀缺，一些痛點行業(yè)內(nèi)的人會覺得非常痛，但外面的人往往感知不到。

　　舉個例子，移動機器人可以稱重這件事，是很多年后才實現(xiàn)的功能。

　　其實對甲方來說，稱重是個挺大的剛需，比如一件貨，入庫的時候500公斤，出庫的時候變成了400公斤，那中間一定是出了什么問題，比如監(jiān)守自盜之類的;而如果機器人能自帶重量感知功能，定期盤庫這些工作就可以被大大簡化。

　　但機器人公司會認(rèn)為，移動機器人本質(zhì)上替代的是叉車，既然叉車都沒有稱重功能，為什么機器人要有?

　　——和實現(xiàn)這些簡單功能相比，技術(shù)型創(chuàng)始人更喜歡把精力放在更酷炫的東西上，比如算法和視覺。

　　所以，如果創(chuàng)始人只懂技術(shù)、不懂產(chǎn)業(yè)，就很容易拿著錘子找釘子，類似于“我先做出一款很酷炫的機器人，再去找應(yīng)用場景”，找了半天發(fā)現(xiàn)客戶好像也不太買單，毛利很低，很難盈利，只能多招銷售人員，最終變成了一家強銷售的公司。

　　不過比較令人欣喜的是，這幾年能看到很多產(chǎn)業(yè)出身的創(chuàng)始人進(jìn)入到這個行業(yè)，這批人既懂產(chǎn)業(yè)，同時又懂技術(shù)，自帶「制造業(yè)老炮」與「AI專家」兩層Buff，綜合能力很強，上手也更快——這也是我們看好工業(yè)機器人下一步發(fā)展的重要理由。

　　最后，是底層的人性問題。

　　客戶的真實想法往往是說不出來的，你問他有什么痛點？他會告訴你沒有痛點。

　　有可能是他自己也沒意識到有問題，也可能是問題沒辦法放在桌面上說。

　　舉個例子，一條流水線上的工長，本來管著50個人，現(xiàn)在你說要用機器人替代掉這50人，他肯定不會老老實實配合你。

　　其實一家公司里，永遠(yuǎn)只有老板一個人最關(guān)心成本，打工人則更關(guān)心自己的利益和飯碗。

　　用《明朝那些事兒》中的話說：“這世界上所有存在的東西必有其合理性，否則就不會誕生，舊有的東西或許已經(jīng)過時，卻也是無數(shù)前人智慧的結(jié)晶，僵化也好，繁瑣也罷，但是，有效。”

　　而一旦做出任何改變，就一定會有風(fēng)險、會有試錯成本，如果這時有幾個人跑去告訴老板，說老板我覺得咱們這樣改不行，那老板是會聽誰的呢。

　　所以當(dāng)年張居正的策略，是讓自己活，也要讓別人活，“我不砸大家的飯碗，大家也不要造我的反。“

　　比如，令工長們很頭疼的一件事是招工：每每遇到交貨旺季，訂單多卻又招不到人，但機器人可以*解決這些問題。

　　你還是能繼續(xù)管你的20個人，旺季也不用加臨時工，人少了效率提升了，大家可以賺得更多。

　　類似這些*層人性的東西，其實與技術(shù)無關(guān)，需要創(chuàng)始人有非常綜合能力的才能應(yīng)對。