共享充電寶已經(jīng)漲到4元、甚至6元/小時(shí)了，再漲下去，用戶又該自備充電寶揣兜里了。但更絕的是，這些共享充電寶背后的公司還不賺錢。究竟是為什么?

　　9月8日，怪獸充電披露2022年二季度財(cái)報(bào)，營收約6.9億元，同比下滑29%，凈虧損1.845億元，虧損額度超過2021年全年(虧1.2億元)。

　　極其奇怪的是，在“2元價(jià)格”時(shí)代(2019年-2020年)，怪獸充電反而賺到錢了：分別實(shí)現(xiàn)利潤1.6億、7543萬元。而在“4元價(jià)格”時(shí)代，怪獸充電卻屢屢虧損：自2021Q4以來，已經(jīng)是連續(xù)4季度虧損了。

　　這又是為何?共享充電寶賽道，究竟有沒有錢賺?眼下的虧損是短期還是終局?

　　鉛筆道認(rèn)為，共享充電寶的虧損將會是長期的：沒有壁壘，過度競爭，導(dǎo)致渠道成本太高。如果不升級商業(yè)模式、尋找第二曲線，虧損將是常態(tài)，難有好結(jié)局。

　　該賽道在誕生初期就埋下了危險(xiǎn)的種子：to VC，未經(jīng)商業(yè)閉環(huán)驗(yàn)證。自2017年起，鉛筆道完整地報(bào)道了該賽道的全生命周期：很多獨(dú)角獸還處于天使輪時(shí)，鉛筆道就深度調(diào)研過它們。(詳見文末)

　　它的興起邏輯與共享單車、共享貨架無異：主打共享經(jīng)濟(jì)。

　　共享單車與共享貨架的泡沫，在2018年前后就轟轟烈烈地破裂了，頭部品牌全部覆沒，包括但不限于摩拜、ofo、小藍(lán)單車、猩便利、果小美、七只考拉等。

　　三者有一個(gè)共同特征：理論分析是賺錢的，先當(dāng)成賺錢的業(yè)務(wù)做，實(shí)際能不能賺錢先不管。共享單車和貨架的試錯(cuò)代價(jià)比較小：2016年前后興起，2018年就發(fā)現(xiàn)不賺錢了。

　　而行業(yè)更傾向地認(rèn)為：共享充電寶不一樣，它能“賺錢”。于是即便2019年之后，VC也持續(xù)押注，抬轎子把它們抬上了交易所。

　　但目前為止，僅僅只有怪獸充電被抬上市了，是全行業(yè)的獨(dú)苗。“第二股”小電科技正在沖刺港股，但未有消息。

　　對于共享充電寶能否賺錢的話題，鉛筆道的觀點(diǎn)非常明確：從商業(yè)本質(zhì)看，它不能。

　　首先它沒有壁壘：和to VC的商業(yè)模式一樣，它的*壁壘就是“資本”——誰的錢多，誰就更有優(yōu)勢。充電寶沒有壁壘，充電機(jī)器沒有壁壘，沒有品牌壁壘，沒有市場渠道壁壘。

　　后兩句話鉛筆道要著重解釋一下。

　　共享充電寶為什么沒有品牌壁壘?因?yàn)樗�是一個(gè)工具，工具核心滿足的是功能性需求，用戶不會關(guān)注它是美團(tuán)、小電還是怪獸充電，不會為品牌溢價(jià)買單。

　　共享充電寶為什么沒有市場壁壘?由于用戶對充電寶是“品牌色盲”，而渠道是為了滿足用戶需求，自然也就變成了“品牌色盲”。

　　最后，*的競爭變成了“利益”：誰給我分錢多，我就讓誰放，比如飯店、酒店、超市等——這句話很關(guān)鍵，因?yàn)樗�是�?dāng)下及未來共享充電寶無法盈利的核心原因。

　　從成本結(jié)構(gòu)分析，共享充電寶的毛利率大于80%(怪獸充電財(cái)報(bào))。換句話說，你充1次電4元/小時(shí)，僅有8毛是硬性成本(充電寶折舊等)。

　　剩下的錢都去哪了?都用在銷售與市場費(fèi)用里了，這其中，*頭的是渠道費(fèi)用——作為支付給渠道的入場費(fèi)及傭金，比如商超、飯店。這個(gè)比例占總收入多少?60%以上。以怪獸充電為例，其2021年的渠道費(fèi)用占收入比為61.1%。

　　進(jìn)入2022年后，怪獸充電的銷售與市場費(fèi)用占比80%以上，二季度達(dá)到頂峰(96.3%)。所以某種程度上說，“怪獸充電”也是“房奴”：收入100元，80元是交場租的。

　　既然如此，為什么2020年之前共享充電寶能賺錢?因?yàn)?020年前，品牌支付給渠道的費(fèi)用比例僅40%-50%，相當(dāng)于品牌擠出了10%-20%的利潤。

　　以怪獸充電寶為例，2021年其收入為35.85億，凈虧損1.2億，凈虧率約-3.3%。若能壓縮渠道成本，提升10%-20%的凈利率，肯定能賺錢。2020年，怪獸充電的凈利率約2.7%。

　　未來共享充電寶能賺錢嗎?鉛筆道判斷：不能。因?yàn)榍�道成本只會增不會減，同時(shí)用戶對充電價(jià)格已經(jīng)接近極限——開源節(jié)流的路已經(jīng)堵死。

　　共享充電寶必須尋找“第二曲線”，否則這個(gè)賽道的“勝利果實(shí)”極有可能被巨頭吃掉，比如美團(tuán)。

　　共享充電寶屬于“to VC”模式，如果一定要說核心壁壘，它只有兩個(gè)：資本與渠道。從資本角度看，截至2022年二季度，美團(tuán)賬上趴著255億，超過任何一家共享充電寶。從渠道來講，美團(tuán)在地推時(shí)的議價(jià)能力也超過任何一家共享充電寶。

　　當(dāng)然，這些也已不再重要：不必留戀舊戰(zhàn)場，而是去開辟新戰(zhàn)場——基于現(xiàn)有的隱形資產(chǎn)再創(chuàng)業(yè)，未來才會有出路。