前一段時間和同事阿杜在探討無人便利店的時候，發(fā)現(xiàn)對新零售的了解還是有限，于是花了時間思考和了解零售這個領(lǐng)域，以及新零售這個概念。在了解的過程中，我發(fā)現(xiàn)，零售和零售也是不同的，比如超市的標品和便利店的社區(qū)化，二者的商業(yè)邏輯是完全不同的。同理，零售和新零售，在商業(yè)模式上其實也完全不同。

　　當然，從目前來看，還沒有出現(xiàn)能夠定義“新零售”的零售模式。因此，這一提法更多的是一種“戰(zhàn)略卡位”。什么叫“戰(zhàn)略卡位”?就是未來的零售一定是把線上和線下的優(yōu)點結(jié)合到一起，打碎了融合到一起的全新零售方式，但是這一方式最后到底怎么個體現(xiàn)形式，目前還沒有人真正研究出來。

　　唯一可以確定的一點是：“新零售”一定會來。目前線上的紅利沒有了，線下的效率還有待提高，市場一定會出現(xiàn)全新的線上線下打通、融合的全新范式。如果當下的科技巨頭們沒能抓到“新零售”的話，就會產(chǎn)生全新的巨頭，挑戰(zhàn)現(xiàn)有巨頭的位置。這也是為何當下各大科技巨頭紛紛入場的原因所在。

　　未來市場一定會變，但是怎么變誰也不知道。目前對于新零售的嘗試有非常多種形式，唯一可以肯定的是，這些都不是新零售的最終樣本。巨頭們會在零售所有流程的每一個細節(jié)上下注，看看到底哪個地方有機會勝出。因此，現(xiàn)在介入新零售的，基本上都是先烈。但換個角度來看，正因為沒有建立新模式，所以大家都有機會。

　　那么怎么判斷新零售的商業(yè)模式呢?我目前想到了三個關(guān)鍵的要素，如果想不明白這三個關(guān)鍵要素之間的關(guān)系，就不要玩新零售了。

　　當然，在我的分析中，核心目標是占領(lǐng)市場，核心指標是獲取利潤。不顧利潤的占領(lǐng)市場，或者只在乎利潤不在乎市場，都不是開疆拓土的好的樣本。

　　1、成本。

　　無論零售怎么玩，其本質(zhì)都是不變的。那就是：把“貨”通過某種方式送到“人”。

　　我們來逐項研究一下這其中的成本。首先，“貨”和“人”中間的部分就是場景和渠道。其中，場景是創(chuàng)業(yè)者自己為了創(chuàng)業(yè)方便規(guī)劃出來的詞，不是用戶關(guān)注的點，所以核心就是渠道革命。

　　這里的渠道革命不僅包括已有的供應(yīng)鏈革命，還包括需要新建的物流和配送，因為新零售的渠道很多需要重塑或者新建，因此這里面的革命能否建成，能否比原有渠道更高效更低成本，考驗每個參與者。

　　渠道革命要降低成本就需要有更大的規(guī)模和更多的密度來攤銷，而這一點恰恰是新零售最難做到的事——新零售把原來“聚客”的分攤了，變成了無數(shù)個細分的長尾，因此要做到這一點也變得很難。這是對新零售成本的一個核心考驗。

　　成本的第二項考驗是進價。要想確保進價不高于當前采購價，那么對采購量就會有非常大的要求。

　　第三項考驗是庫存。很多時候新零售會考慮到前置倉的形式，但是庫存還是繞不過去的一個坎兒。

　　第四項考驗是定價。便利店之所以敢比超市貴20%，是因為它持續(xù)的營業(yè)時間以及社區(qū)化氛圍的營造以及便利性等等，讓大家在需要的時候感受到的是溫暖，而非價格上的差異。

　　但新零售需要同時對標便利店和電商，能否拿到更高的定價權(quán)，決定了其利潤空間。

　　2、體驗。

　　大家之所以認為“新零售”會出現(xiàn)，并非發(fā)現(xiàn)一個事實，而是基于兩個邏輯：用戶的體驗還會更好;技術(shù)和零售還可以進一步結(jié)合。但是要想能夠讓用戶愿意為此買單，就要有遠超過傳統(tǒng)零售的全新體驗，這種體驗包括但不限于——

　　便利便捷：隨時隨地都能進行，交易結(jié)算退貨換貨瞬間完成，擁有更好體驗;

　　新鮮：尤其是食品食物水果等品類;

　　酷炫：伸手即來?還是隨叫隨到?還是無縫對接不同需求場景?酷就是年輕人自我認證的標簽;

　　社區(qū)化：這個社區(qū)化可能是線下社區(qū)，也可能是在線社區(qū)，但是要讓用戶有“這就是我”的認同;

　　品類：新零售的核心優(yōu)勢到底是什么?是品類特別全，還是品類優(yōu)質(zhì)，還是品類獨特?找到自己的位置至關(guān)重要;

　　服務(wù)：終端的服務(wù)，無論有人還是無人，都需要有更好的服務(wù)形式。

　　自有品牌：自有品牌是大殺器，但前提是要超越過去，或者不同以往。

　　3、效率。

　　零售比拼的就是效率。是現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率，是貨物的周轉(zhuǎn)率，賺取差價的零售業(yè)，利潤都是一分一厘的省出來的。

　　那么，對于新零售，如何才能提高貨物的周轉(zhuǎn)率?如何才能提高資金的周轉(zhuǎn)率和利用率?

　　對于新零售常常說的減少了部分中間環(huán)節(jié)，這個可信度并不高。事實上，新零售很難在中間環(huán)節(jié)上有京東那樣的優(yōu)勢，而且剔除的中間環(huán)節(jié)很有限，但是與此同時，又新增了到達目標用戶的配送或者補貨或者服務(wù)人員，這個后續(xù)環(huán)節(jié)增加的成本可能還要高于此前節(jié)省的中間環(huán)節(jié)成本。

　　如我前面所說，互聯(lián)網(wǎng)可以讓新零售提速的同時，也加劇了長尾分化，所以整體效率如何優(yōu)化，可能在目前的環(huán)境下是無解的。

　　最后，假設(shè)新零售能夠成功，那么就可能出現(xiàn)C2B反向定制產(chǎn)品、反向驅(qū)動供應(yīng)鏈的情況。但這種局部的優(yōu)化恐怕仍然難以彌補場景過于碎片化帶來的長尾問題。

　　我認為，判斷新零售能否真正的落地，上面三個要素可以作為三把尺子來衡量。但根據(jù)這三點，來衡量目前的各種新零售嘗試，我認為，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)可能都無法笑到最后。當然，我在這里講述的方式，沒有把其他商業(yè)模式考慮在內(nèi)，比如：鋪發(fā)網(wǎng)點足夠多成本足夠低最后可以變成商品的廣告展位，由廠家覆蓋成本(進場費);或者覆蓋足夠前衛(wèi)的人群，做成零售“快閃店”等等。

　　當然，所有這一切，都還是未知數(shù)。巨頭們的嘗試目前依然是從現(xiàn)有的環(huán)節(jié)尋找突破，這基本上是不可能成功的。正如自來水顛覆了水缸，暖氣顛覆了火爐一樣，新零售的顛覆，不在過去的那個點上。至于未來，我想引用阿里巴巴集團CEO張勇的一句話來說：

　　“我們想看看能不能產(chǎn)生大家覺得似像非像、但卻從來沒見過的(零售業(yè)態(tài))。它像商場又不是傳統(tǒng)商場、像購物中心又不是傳統(tǒng)購物中心，它是一個消費的社區(qū)又是一個吃喝玩樂的中心，又是一個消費者連接的中心，又是一個一個新的社區(qū)、社群，真正基于消費多場景提供便利。如果(阿里和百聯(lián)的合作)孵化出諸多大家都看不懂的業(yè)態(tài)，我想路子就走對了。”

　　與大家共勉。