3月12日下午，海信官宣，周厚健正式卸任海信集團控股有限公司董事長一職，副董事長林瀾將接任。

　　從此，這位執(zhí)掌海信四十年的掌舵人將退出海信的舞臺。

　　1982年，剛剛從山東大學電子系畢業(yè)的周厚健進入青島電視機廠工作，由此開啟了在海信的職業(yè)生涯。

　　1992年，周厚健正式升任廠長，成為海信掌舵人。在他的帶領下，海信從一家地方電視機廠，成長為千億級跨國電子信息產業(yè)集團。2021年，海信實現營業(yè)收入1755億元，同比增長24%，創(chuàng)歷史新高。

　　四十年商海生涯，周厚健的個人色彩也重新描繪了海信的模樣。

　　技術立企

　　1957年，周厚健出生于煙臺牟平。1982年7月畢業(yè)于山東大學電子系。作為恢復高考后的第一批大學畢業(yè)生，周厚健被分配到青島電視機廠，從此，周厚健便和“電視”結下了緣分。

　　在青島電視機廠，周厚健從底層做起摸爬滾打，在車間干過技術員，在工藝科干過研發(fā)、副科長、科長，1987年晉升為青島電視機廠廠長助理。

　　直到干了十年，1992年周厚健升任青島電視機廠廠長，成為了海信掌舵人，真正站上了他的商業(yè)舞臺，開始在電視機領域施展拳腳。

　　上任當年，周厚健就做出了一個重要決定，大幅度提升研發(fā)人員收入水平。在重視技術及人才的同時，周厚健還搭建了海信的創(chuàng)新體系，在同年成立了海信技術中心。

　　1998年，海信開始探究開發(fā)芯片的可能性。2005年6月，海信成功研發(fā)出中國第一顆擁有自主知識產權并產業(yè)化的數字視頻處理芯片——信芯，結束了我國年產7000萬臺彩電卻無“中國芯”的歷史。

　　周厚健曾以“企業(yè)家和廠長”的區(qū)別來說明技術的重要性。他說，如果中國企業(yè)不能實現技術上的突破，將企業(yè)品牌做強做大，那么中國的“企業(yè)家”不能稱之為“企業(yè)家”，只能是為跨國公司服務的“廠長”，中國的民族產業(yè)不能成為“制造工廠”，否則將淪為跨國公司的“車間”。

　　雖然對技術抱有一腔熱血，但電視行業(yè)競爭激烈，技術路線也紛繁復雜。周厚健選擇了all in激光電視這一技術路徑。

　　但因為在激光電視技術上過于執(zhí)著的投入，海信錯過了OUED、QLED、MiniLED等幾乎全部的新型顯示技術的萌芽期和初創(chuàng)期，造成其產品斷代。

　　然而激光電視的成績單卻不盡如人意。

　　根據家電調研機構奧維云網發(fā)布的年度報告顯示，2021年中國彩電市場市場零售量為3835萬臺，而2021年中國大陸激光電視市場出貨量28萬臺，其在整個市場容量占比還不到1%。

　　此前，周厚健曾說60歲時就正式退休，但為了想扶持“激光電視大業(yè)”再走一程，他決定打“加時賽”。

　　然而這五年，激光電視這一技術仍未走到主流。

　　周厚健，這個偏執(zhí)的技術狂人也遭到了決策失誤的質疑。

　　“資本家眼光”

　　1994年，周厚健就提出要“以資本家的眼光看待資本與市場”的觀念。

　　也大膽嘗試資本運營，1994年海信出資1770萬元(其中含技術投資270萬元)控股了淄博電視機廠，新公司正式成立不到10天，日產量就由原來的250臺提高了一倍以上。周厚健用正常投資的20%得到了一個年產25萬臺電視機的生產規(guī)模。

　　自1994年起，海信復制這一模式，先后與貴陽華日、山東電訊四廠、肥城電視機廠、青州無線電變壓器廠、遼寧無線電八廠合作，形成了跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制組成的海信控股公司或全資子公司。到1998年，海信在外投資不足3億元，卻控制了近30億的資產。

　　但這些資本運作都在海信的“射程”范圍內，也因此一直以來，海信都被看做是一家保守的企業(yè)。

　　也常有人拿周厚健的名字做文章——厚道、穩(wěn)健，采訪過周厚健的記者也形容他像一個溫文爾雅的工程師，“隨和，謙遜，沒有驚人的宏論、沒有奪人的霸氣。”

　　周厚健也自稱個人賭性很差，“各種彩票、抽獎從來沒沾過，即便是看到壕溝前面有一座金山，跳過壕溝的可能性是90%，有10%可能跌進萬丈深淵，也不會冒這10%的風險。”

　　但周厚健并非頑固保守，也做出過看似“冒險”的決策。

　　2005年海信宣布收購科龍電器。

　　彼時，科龍在白色家電領域的產能規(guī)模、技術實力與品牌影響力均遠在海信之上，而且由于地域、體制上的差異，兩家企業(yè)的戰(zhàn)略與管理風格、內部文化也相去甚遠。

　　最為棘手之處在于，海信要收購的是一家瀕臨破產、訴訟纏身、股權被封、賬戶凍結、大股東人顧雛軍人身自由受限的企業(yè)。

　　并且，海信在當時并不是一個經驗豐富的收購高手。除了南京伯樂冰箱、浙江先科空調等幾筆小型收購，它長期以來都以埋首于內部、作內生式平滑增長的風格著稱。

　　因此，海信高層內部形成了兩派意見，一為積極推進派，一為慎重推進派。后者的顧慮主要是價格與整合風險問題。

　　但周厚健堅決地站在積極推進派，希望能通過壓縮海信的資金周轉、節(jié)省成本‘揀’回一個科龍。

　　最后，海信以9億元收購科龍電器26.43%的股權。外界普遍驚異于海信這么一家財務保守的公司一擲億金的行為。

　　這也成為了中國商業(yè)史中“蛇吞象”的經典案例，將之形容為周厚健在戰(zhàn)略上的“孤注一擲”。

　　技術可以立企，但周厚健的野心絕不止于此。

　　全球夢想

　　周厚健不惜一擲千金也要拿下科龍，是因為他看重科龍的海外市場資源。

　　2002年，林瀾受老同學顧雛軍邀請加入科龍，負責科龍香港公司投資、科龍順德總部研發(fā)、生產、采購和海外業(yè)務�！逗Ｐ攀贰分刑岬�，“直到顧雛軍被抓，科龍面臨倒閉，林瀾仍然靠著幾個海外大客戶維持公司運轉。”

　　可見，科龍的海外業(yè)務扎實。

　　2006年底，海信完成對科龍的收購之后，周厚健就將此前任職科龍副總裁的林瀾納入麾下，任海信集團副總裁，并將國際營銷的擔子交給了他，正式成立國際營銷公司。

　　也是從收購科龍開始，海信便制定了自主品牌的國際化戰(zhàn)略，提出“海信未來發(fā)展，大頭在海外”。

　　一方面，收購達成之后，海信在白電(冰箱、洗衣機、空調)和黑電(彩電)等家電資源結構上達成了平衡，海信的消費類產品制造規(guī)模和競爭力都初步可以支撐其全球化的進程。

　　另一方面，某種意義上，林瀾是周厚健收購科龍所獲得的最大收獲。有人認為，科龍的海外市場一直做得很好，而海信之所以發(fā)起對科龍的并購，目的之一便是為海信國際化鋪路。

　　如今來看，林瀾沒有辜負周厚健的厚望。2021年，海信集團銷售收入為1755億元，其中海外收入占比達41.3%。

　　而林瀾更是成為周厚健的接班人。周厚健也坦言將接力棒交與林瀾其中一點考慮就是海信正在快速成長為“世界級企業(yè)”，需要一位具有國際視野的帶頭人。

　　四十年商海生涯，周厚健帶領海信從一家地方電視機廠，成長為千億級跨國電子信息產業(yè)集團。

　　海信的產品也涵蓋智能電視、智能手機、激光電視、商用顯示產品、電視芯片、物聯(lián)網模塊、PCBA及智能裝備制造等。版圖拓展至全球130多個國家地區(qū)。2004 - 2016 年，海信平板電視連續(xù)十三年高居中國平板市場銷量和市場占有率第一，全球位居第三。

　　如今事了拂衣去，功與名都成往事。