2018年至2020年間，北美外賣行業(yè)的競爭可以用“激戰(zhàn)”來形容：2018年，“老大哥”GrubHub還以43%的市場占有率穩(wěn)坐*把交椅，1年后，就被后起之秀Doordash趕超。2020年，Doordash登陸紐交所，“老大哥”Grubhub跌落神壇，被歐洲外賣巨頭Just Eat Takeaway收購，而在美國上線才4年的Uber Eats，以26.5億美元的價格收購了另一位資深選手Postmates，開始與Doordash分庭抗禮。

　　同樣的戰(zhàn)事在中國則已落下帷幕：2018年上半年，美團外賣、餓了么和百度外賣的交易額占比分別為59%、36%和3%。2018年4月，阿里全資收購餓了么，9月，美團在香港上市。

　　在這兩大市場的“外賣大戰(zhàn)”紛紛落子定局時，另外一場隱秘的“戰(zhàn)事”也在悄然進行。

　　北美主流外賣平臺的縫隙之中，華人外賣平臺肆意生長。從最早于2013年成立的Gesoo，到后來進入的熊貓外賣(HungryPanda)，Chowbus、Tutti、飯團、RICEPO……十年間，北美華人外賣江湖涌現(xiàn)了不少名字，也落下了不少名字。

　　滯后國內(nèi)外賣市場5年的北美華人外賣之戰(zhàn)，經(jīng)歷了疫情時期的猛增與洗牌，如今也無可避免地步入了雙巨頭時代：加拿大起家的飯團與英國起家的熊貓外賣，在北美市場相遇。

　　拿下新一輪融資的飯團，今年1月收購了美國亞洲餐外賣平臺Chowbus的外賣業(yè)務(wù)，而改了LOGO顏色的熊貓外賣，在4年拿下2.2億美金融資的光環(huán)下，已覆蓋美國超30座城市、加拿大4座城市，并在2023年內(nèi)實現(xiàn)了完全盈利。

　　二者還在不斷地往上探索天花板：版圖擴張、業(yè)務(wù)橫向擴展、“美團化”，但無論如何發(fā)展，它們的底層邏輯是不變的：近6千萬海外華人和每年億級別的出國華人，這樣一個龐大且不斷增長的市場，是華人外賣平臺講故事的中心思想。

　　縫隙里生長

　　北美華人外賣平臺在2014年左右開始發(fā)芽。得以生長的原因是，當時的主流外賣平臺如Grubhub、Postmates等并沒有注意到華人的外賣需求。在主流外賣平臺上，很難找到中餐館，Google等網(wǎng)站上的中餐信息也有限。而當時，Uber Eats還未誕生，Doordash不過剛成立，更不必提有全中文的中餐外賣APP服務(wù)。

　　但華人群體的用餐需求，其實很龐大。2014年，北美華人的人數(shù)約在400萬-500萬之間，還有著龐大的留學生群體，且數(shù)據(jù)處于增長狀態(tài)，今年，北美約有5萬家中餐館和近600萬華人。這些“中國胃”的中餐需求長期被忽略，只能通過“老干媽”聊以慰藉，或者通過最原始的電話訂餐的方式，但不是所有中餐廳都有送餐服務(wù)。

　　Gesoo便是在這個缺口上生長起來的最早一批美國華人外賣平臺之一。而在加拿大，一名留學生也發(fā)現(xiàn)了這個需求缺口，他就是飯團的創(chuàng)始人Randy Wu。

　　與它們同期成長起來的華人外賣公司不在少數(shù)，大多由留學生發(fā)起。從最開始的微信群到微信公眾號，最后發(fā)展為APP。

　　Randy Wu早期自己也送過外賣，從留學生群體中獲取*批用戶，一單單積累，然后擴散至其他群體。Randy Wu早期團隊搭建也很戲劇化，他開車去西雅圖找了在亞馬遜做工程師的同學Yaofei，Yaofei跟著Randy Wu送了幾次餐，看了一下溫哥華的市場，就決定辭掉在亞馬遜的工作，加入飯團。

　　這樣成長起來的“華人外賣軍團”，初期在各個城市“安營扎寨”，Gesoo前CEO孫鄰家(Arvin)告訴智象出海，2014年至2019年，像洛杉磯、紐約、溫哥華這樣的城市，每個城市基本都有不下于10家的華人外賣創(chuàng)業(yè)公司，基數(shù)大、規(guī)模小，有的拉個微信群就開始送，有的專門給學生送，比如孫鄰家后來加入的Chowbus，一開始就是通過shuttle bus 給大學城里的華人學生送盒飯。早期“地頭蛇”很多，保持小規(guī)模，但能賺錢。

　　在這一波創(chuàng)業(yè)潮中，真正做起來的只有飯團、Gesoo和Chowbus。它們成功復制了中國模式。

　　飯團們能夠成長起來，“中式地推”能力是*功臣。

　　飯團公關(guān)負責人Crystal告訴智象出海：“早期溫哥華很多老一代香港移民開的中餐館，根本不了解外賣模式，也不愿意平臺抽傭，所以在飯團創(chuàng)立的前幾年，簽約商家一直很難，需要一家一家地去啃。”直到疫情暴發(fā)，中餐館老板們才意識到外賣這種生意模式的重要性。

　　主流外賣平臺拓展商家，主要是通過電話溝通或廣告，而針對存在文化和語言壁壘的華人市場，這種策略是不起作用的。華人外賣平臺更多的是上門和華人老板直接溝通、協(xié)調(diào)，每家中餐館門上都貼上了華人外賣平臺的廣告，餐廳有需求，1小時內(nèi)響應(yīng)解決。

　　飯團發(fā)展起來后，APP上只要出現(xiàn)用戶搜索次數(shù)增加的餐廳，飯團就會去覆蓋。

　　Gesoo、Chowbus也同樣。孫鄰家告訴智象出海：“可能犄角旮旯的小店，甚至大家都不知道的店，我們都會去把它簽上來，然后去做。”

　　這使得在中餐種類上，華人外賣平臺的豐富性要比主流外賣平臺高出一個維度，在主流平臺搜中餐，可能只能搜出面條，而在華人外賣平臺，則可以搜出火鍋、米線、麻辣燙等多個品類。而且，華人外賣平臺種類之后還擴展至亞洲餐廳。

　　對于界面的設(shè)計，華人外賣平臺也做出了很多主流平臺不會去做的努力。比如圖片，孫鄰家告訴智象出海，Chowbus每個城市都有自己的攝影師去給餐廳拍照，形成標準化，但當時主流平臺還主要是文字菜單。而飯團也借鑒了國內(nèi)平臺的設(shè)計，搭建了客服體系和點評體系。

　　這就形成了巨大的用戶體驗差異化。

　　等主流外賣平臺反應(yīng)過來想要拾起這部分市場時，華人外賣平臺已經(jīng)形成了自己的壁壘。

　　難做的生意

　　只是復制，難以在北美再現(xiàn)中國外賣生意。

　　在北美做外賣生意，和在中國有很大不同。中國是單一族裔，大家吃的都是中餐，餐廳密度高，住的是樓房，人口密度大，騎手密度也很大，這樣的密度構(gòu)成使得物流履約成本低，單位面積能跑出的roi很高。但北美，幾乎是完全相反的：地廣人稀，多種族，中餐廳分布不均，配送員主要通過汽車送餐，停車、找車位耗時久，勞動力成本高，物流履約成本高。

　　這使得在北美做外賣生意，天然具有一些障礙。

　　“洛杉磯和紐約，城市大、分區(qū)多，華人所在的區(qū)域分散，交叉運送會對運力造成很大的壓力。我們當時在洛杉磯遇到的*問題就是派送，圣蓋博周邊8個城市都有中餐廳，最集中的在圣蓋博，但用戶住在市中心，從市中心邊緣到餐廳集中的區(qū)域，最少是8mile，我們通常要送13-15mile，平均就算是1mile收1美金，也得13美金，哪個用戶能承擔這個運費?用戶可能就不點了。”孫鄰家告訴智象出海。

　　主流外賣平臺比如Doordash，早期可能配送距離超過5mile就不送了，但華人外賣平臺會給送。孫鄰家提到，Chowbus推出了“多店拼餐”、Gesoo推出了“隨心送”第二單免費等多種服務(wù)，在拿下訂單的同時，又降低物流履約成本。而超遠距離，比如30mile，Chowbus也會給送，一天送一次或兩次。

　　跑通城市模型在華人外賣平臺發(fā)展初期很重要。華人外賣平臺起步的城市，都具有一個特點：華人與中餐廳相對集中。比如飯團起家的溫哥華，城市相對較小，餐廳集中在方圓10公里內(nèi)，Chowbus起家的芝加哥跟溫哥華很像，中餐廳都集中在China town，大概就200家餐廳，用戶也住在 China town周邊。

　　早期Chowbus在芝加哥是掙錢的，飯團在溫哥華也是掙錢的。這也得益于華人群體的人均消費能力高：據(jù)飯團提供的數(shù)據(jù)，單筆訂單平均約45美金。

　　拿著盈利的城市模型，才能去跟投資人講故事，拿融資。而擴張時，華人外賣平臺也會優(yōu)先相似性高的城市。這其實導致華人外賣平臺，在不同城市的表現(xiàn)完全不同，有的城市能盈利，有的卻在虧損，也導致在很長一段時間里，華人外賣都處于割據(jù)狀態(tài)。其實即便是主流外賣平臺，也很難一家獨大。Doordash稱霸的同時，Uber Eats在某些城市依舊實力強勁。

　　“一直也都沒有誰能統(tǒng)一市場，不像中國，美團能一家獨大，覆蓋整個中國。”孫鄰家說。

　　這也衍生出在北美做外賣生意，還要面對的一大問題：運力不足。

　　“老大哥”GrubHub早期就沒有自己的運力，只是作為平臺方，鏈接用戶與商家，商家自行配送。這使得GrubHub在*時期毛利率高達52.26%，而同期國內(nèi)外賣平臺的毛利率不足10%。但Uber Eats和Doordash加入后，將競爭拉入另外一個層面：平臺統(tǒng)一配送。

　　有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，美國約有85%的餐館不送餐，美國的餐廳幾乎沒有專門的人員來運營外賣，外賣只是餐廳的一個附屬品，配送效率低。而當外賣跟堂食的訂單發(fā)生沖突時，店主會放棄外賣。平臺統(tǒng)一配送無疑能鏈接更多商家，提高配送效率，從而吸引更多用戶。GrubHub被卷入了二次“戰(zhàn)爭”，毛利與市場份額同降。

　　華人外賣平臺的創(chuàng)始人們，對統(tǒng)一配送并不陌生，這就是國內(nèi)的外賣模式。飯團、Chowbus都選擇了統(tǒng)一配送。

　　這就涉及運力管理以及人力成本，包括合規(guī)問題、司機管理等。

　　Gesoo主要利用社會閑散運力，平臺與司機采取類似Uber Eats的合作方式，按比例給司機配送費。Chowbus在洛杉磯累計儲備了6000多個司機，一名司機大概一天送15單，一單司機的收入是10美元。加拿大大部分城市的送餐員，時薪大概在20-30加幣，每個月的收入能到1萬加幣以上。

　　北美不像國內(nèi)，有可以專門提供外包的公司，平臺需要直接對司機進行管理，且系統(tǒng)不可以設(shè)置懲罰機制，只能通過小費文化來提升送餐員的積極性。

　　Crystal告訴智象出海：“飯團在每個城市都設(shè)置了專門負責協(xié)調(diào)司機的人員，不斷去維系與司機的關(guān)系。”

　　但比國內(nèi)要好的一點是，北美外賣市場始終沒有爆發(fā)“補貼燒錢大戰(zhàn)”。

　　“美國的VC投資人、整個的創(chuàng)業(yè)環(huán)境都比較客觀冷靜，雖然也會去做一些折扣券，但沒有到國內(nèi)那種程度的瘋狂。”孫鄰家說。

　　雙巨頭時代與“美團化”

　　生意難做，是否拿到融資，成了華人外賣平臺后期發(fā)展的分水嶺。

　　至少在2018年左右，華人外賣平臺要拿融資是比較難的。

　　孫鄰家告訴智象出海，他加入Chowbus前，在2018年、2019年去見投資人時，多數(shù)投資人對這個市場毫無概念，本能的會對華人外賣的市場規(guī)模提出疑問，然后結(jié)果大多不投，“當時包括做華人grocery配送的Weee!，融資也很難。后來我們就調(diào)整融資策略，去找美國*的華人超市99大華，去跟他聊華人外賣平臺未來的增長空間。”

　　Crystal也同樣表示，早期融資很難拿。飯團最早期的投資人凱爾特亞洲，當時是因為投了飯團樓下的一家支付公司，做盡調(diào)時發(fā)現(xiàn)了飯團，在了解華人外賣市場之后，繼而投了飯團。而這也是因為凱爾特亞洲相對關(guān)注華人相關(guān)創(chuàng)業(yè)，后來還投了Chowbus，今年1月和GrubMarket聯(lián)合領(lǐng)投了飯團。

　　孫鄰家提到，2018年左右能拿到的投資，基本在百萬美金級別。

　　但疫情的暴發(fā)，改變了這種情況。疫情給了華人外賣一個爆發(fā)增長期，一年能實現(xiàn)約10倍的增長。

　　瘋狂的增長吸引著投資人的目光：飯團在2020年獲得了元璟資本領(lǐng)投的1200萬美元A輪融資;2021年，獲得蘭馨亞洲領(lǐng)投的3500萬美元B輪融資。Chowbus則在2020年3個月內(nèi)獲得了6300萬美元融資。

　　與此同時，遠方的對手也在成長：英國起家的華人外賣平臺熊貓外賣(HungryPanda)，僅在2020年一年就先后獲得了共9000萬美元融資，創(chuàng)下當年業(yè)內(nèi)融資之最，2021年，又再獲1.3億美元融資。

　　資本加入后，華人外賣平臺的戰(zhàn)事按下了加速鍵，華人外賣平臺的洗牌期與擴張期同時到來，市場迅速集中化。

　　今年1月，Chowbus將外賣業(yè)務(wù)賣給飯團，專注于餐飲管理及POS業(yè)務(wù)，華麗退場。據(jù)飯團公開的數(shù)據(jù)，在拿下Chowbus的外賣業(yè)務(wù)后，飯團在美國華人外賣市場的市場份額將超過60%，而其在加拿大的市場份額已超過90%。

　　熊貓外賣的觸角后一步延伸至北美地區(qū)，但步履迅疾，其全球品牌公關(guān)總監(jiān)Kitty告訴智象出海，熊貓在美國曾10天內(nèi)完成一個新城市的開拓上線，如今已在美國已覆蓋超30座城市，而其在英國、澳大利亞已是*霸主，并在2023年內(nèi)實現(xiàn)了完全盈利。

　　與當年餓了么與美團并立相似，華人外賣平臺結(jié)束割據(jù)，也進入了雙巨頭時代。除了Weee!在2021年收購RICEPO開始做預約送餐，幾乎沒有新的玩家再入局。

　　據(jù)飯團和熊貓外賣的官方信息，前者目前已覆蓋了4個國家、超62座城市，后者覆蓋了10個國家超80座城市，擁有超600萬注冊用戶，超10萬合作商家以及8萬名騎手。

　　對于華人外賣平臺而言，未來的發(fā)展或?qū)⒚媾R兩大問題：一是與主流外賣平臺的競爭;二是天花板的高度。

　　北美主流外賣平臺其實也注意到了華人外賣這塊蛋糕，比如Uber Eats組建了專門的“China desk”部門來拓展。但由于文化和語言的門檻，他們的模式與現(xiàn)有模式存在很大差異，為了吸引這小部分市場，改變整體系統(tǒng)的成本是非常高的，因此Uber Eats逐漸放棄了。Doordash也在躍躍欲試，比如像Chowbus一樣推出一些“多店拼餐”的服務(wù)。

　　目前來看，似乎并沒有發(fā)生與主流外賣平臺短兵相接的狀況。但主流外賣平臺對華人外賣平臺的隱形壓力是一直存在的：它們資金充足，有錢做補貼，運力充足，英文沒問題的華人對主流外賣平臺的接受度也很高。

　　至于天花板的高度，華人外賣平臺的市場想象力，無可避免的只有兩條路：要么覆蓋全人群，但Doordash在美國已是66%的份額，Uber Eats占去了23%，形成了*優(yōu)勢，要撼動它們，很難;要么在擴張覆蓋全球華人的同時，橫向發(fā)展更多的業(yè)務(wù)線，培養(yǎng)華人對平臺的忠誠度。

　　目前，熊貓外賣已經(jīng)推出了生鮮配送和生活服務(wù)，喊出了“帶領(lǐng)中餐走向世界”的口號，幫助中國中餐品牌海外擴展，利用中國的供應(yīng)鏈優(yōu)勢打造海外“中餐KFC”，還將探索線上華人超市、供應(yīng)鏈服務(wù);飯團目前也已在做生鮮配送、點評團購以及供應(yīng)鏈相關(guān)的業(yè)務(wù)，并和國內(nèi)的餐飲品牌合作出海拓展。

　　“打造一站式的華人生活方式服務(wù)平臺。”它們的*標桿，都是美團。

　　“再造一個美團”，或許是華人外賣平臺下一個十年的故事主線。