轉(zhuǎn)自公眾號：銀杏財經(jīng)(ID:yinxingcj)

　　眾多華為系創(chuàng)業(yè)者中，不僅有年少得志的李一男，還有很多登陸A股的公司老板。

　　這些人代表了不同的山頭，比如李一男與鄭樹生的交換機系，電氣領域的艾默生-華為系，做軟件的深信服以及財務系創(chuàng)業(yè)者。

　　有別于BAT背景的創(chuàng)業(yè)者通常以單槍匹馬的方式打江山，華為創(chuàng)業(yè)人會因上下級關系整建制創(chuàng)業(yè)。

　　前華為總裁助理吳建國曾做過一番總結(jié)，他認為：華為的開放包容度不夠，長期奉行一人決策、萬人執(zhí)行的模式�？陀^上造成執(zhí)行能力超強，但戰(zhàn)略規(guī)劃能力偏弱。

　　像李一男那樣不世出的天才畢竟是少數(shù)，長期奮斗于一線的其他華為人習慣了聽指揮，真輪到他們扣動發(fā)令槍扳機的時候就有些難了。

　　01

　　第一波華為離職潮出現(xiàn)在千禧年后，為緩解現(xiàn)金流壓力集團做了兩手準備，先以“末位淘汰”的名義裁員，在2001與2002兩年總計裁掉6000人，然后為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)華為電氣(安圣電氣)尋找到了買家艾默生。

　　并購前后，華為電氣走出了許多高管創(chuàng)業(yè)，他們后來被稱為“華為電氣-艾默生系”，這個群體打造的電氣山頭規(guī)模巨大。

　　例如前華為電氣產(chǎn)品線總監(jiān)朱興明，當時他就面對公司動蕩與領導猜忌。長期跑市場熟悉行業(yè)變幻，屢次提出新的發(fā)展方向都被上司否決。

　　當時主管產(chǎn)品線的部門經(jīng)理是邱文淵，他總覺得這個比自己小三歲的朱興明愛出風頭，很可能揣著“奪權(quán)”的主意。

　　意見提得好，翻身做領導;意見提不好，只能被打倒。

　　朱興明

　　剛剛?cè)�十出頭的朱興明受不住猜忌，一氣之下掛印出走，順帶還拉走十六個兄弟創(chuàng)業(yè)。占山為王有了地盤，很快吸引了三個前IBM員工加入。

　　隊伍中有長于銷售、有精于研發(fā)、還有善于管理之人，如何讓“李逵與公孫勝”和睦相處，建立一支能打仗打勝仗的隊伍并不容易。

　　身為話事人，朱興明知道山寨最大的敵人不是官軍，打不過至少還有招安之路，而自家兄弟反目則會被各個擊破。

　　籌謀一番后，朱興明團隊制定了一個縝密的股權(quán)方案：朱作為大股東卻持股不到20%，給予其他兄弟3%到5%左右的股份。

　　為了把兄弟們攥到一塊兒，十九位創(chuàng)始人單獨成立了一家投資公司——深圳市匯川投資有限公司，以一個整體持有公司股份。

　　“這樣確實把大家綁在一起了”，多年之后位居集團副總裁兼董事長秘書的宋君恩非常感慨公司的股權(quán)設計，他認為這樣既能保證團結(jié)，還能避免公司無人控制被人惡意收購。

　　制度優(yōu)勢很快在公司管理上得到進一步體現(xiàn)，絕大多數(shù)分歧都可以通過民主表決的方式得到妥善解決。

　　憑借制度“先進性”匯川技術一路做大，2010年登陸創(chuàng)業(yè)板，已是一家市值500億的行業(yè)巨頭。

　　朱興明出走華為，拉出的兄弟無一不是骨干，這讓部門經(jīng)理邱文淵很是頭疼。

　　常言道，有能力的不聽話，聽話的沒能力，幾年下來邱慢慢覺得與其在艾默生沉淪，不如也學朱興明領著隊伍上梁山。

　　他拉來變頻器開發(fā)部經(jīng)理徐學海與軟件項目經(jīng)理姜仲文，兩人果斷在組織與大哥之間選擇了后者，三人打造的創(chuàng)業(yè)公司名叫藍海華騰。

　　與匯川技術有許多相似之處，藍海華騰大多數(shù)創(chuàng)業(yè)兄弟都有華為電器背景(即安圣電氣)，唯一不同點在于股權(quán)結(jié)構(gòu)，幾位高管分別按比例持股。

　　幾年后，邱文淵與朱興明再度碰頭于變頻器領域，昔日的上下級關系已變成市場競爭對手，別稱“友商”。

　　匯川技術因為早三年介入市場，已在轎車領域建立巨大優(yōu)勢，相較而言客車市場除了宇通客車外，其他廠家還在嗷嗷待哺。

　　于是，邱文淵帶著一眾兄弟殺進了客車市場。早前披露的IPO資料也能佐證，公司前五大客戶統(tǒng)統(tǒng)是客車廠商，到2018年前五大客戶幾乎占據(jù)半壁營收。

　　跑市場的人眼光更開闊，嗅覺更靈敏，朱興明發(fā)現(xiàn)變頻器難以攻克許多技術難題并非久留之地，開始橫向拓展到其他領域。

　　當行業(yè)陷入技術瓶頸與毛利率下滑的困境時，匯川技術成功開辟第二戰(zhàn)場進軍工業(yè)自動化領域，凈利潤增速常年維持兩位數(shù)增長。

　　而邱文淵挪得動一次，卻難以挪動第二次，只得執(zhí)著于新能源汽車變頻器市場。

　　最近兩年，產(chǎn)品毛利率不斷走低，嚴重拖累公司業(yè)績。邱文淵不愿股價坐滑滑梯，沒等解禁期到就打開荷包，用真金白銀增持股份。

　　可兄弟們并不買賬，看到有董事長接盤，減持得更為頻繁。邱文淵增持價格大多在每股13元以上，其他董事減持大多在每股8-11元附近。

　　增持割不到韭菜，只得寄希望于題材炒作。早前市場熱捧特斯拉概念股，到頭來還是救不了如今的藍海華騰，每一次放量就創(chuàng)出一輪新低。當公司一步步走向虧損泥淖時，匯川技術卻發(fā)布業(yè)績預告稱即便受新冠影響，公司凈利潤同比增長超30%。

　　以前的上司混成行業(yè)小弟，替自家弟兄們接盤，邱文淵什么都沒說，就是心里有點苦。

　　最近創(chuàng)業(yè)板注冊制落地，嚴重挫傷殼公司估值，有媒體將藍海華騰列于殼公司名單上。

　　回想上市敲鐘那會兒，邱文淵信誓旦旦說要為中國制造2025拾柴添火，眼下除了外界眼中的造個殼，無他只有一地雞毛。

　　02

　　邱文淵與朱興明較真之時，另一家叫做麥格米特的公司橫空出世打亂了兩強格局。

　　在學歷上邱與朱都是碩士畢業(yè)，后來者是博士后;在資歷上邱與朱都是部門干部，闖入者是企業(yè)高管，這個人便是麥格米特董事長童永勝。

　　1996年他剛走出浙大博士后流動站就面臨兩個選擇，要么從商，要么覓個公差繼續(xù)做研究。猶豫了好一陣子，想到所學一定得到產(chǎn)業(yè)中實踐才有價值，因此盡管拿到了英國簽證，童博還是決定到杭州看榜。

　　那時電信行業(yè)摩托羅拉與愛立信才是執(zhí)牛耳者，窩在角落里的華為看上去并不那么起眼。

　　華為的優(yōu)勢在于能給新人足夠多的機會進入一線，而非供在案桌，這對那些沖勁十足的年輕人有著致命吸引力，童永勝當即決定簽約。

　　童永勝

　　辦理落戶事宜時，深圳人事局工作人員看到童永勝的履歷無不驚訝，“你是第一個落戶深圳工作的博士后!”

　　頭戴鵬城首位博士后的光環(huán)開赴公司，看到眼前景象童永勝喜憂參半。

　　喜的是公司沒有食言，入職之后公司立即讓他沖到一線。憂的是華為電器研發(fā)部非常單薄，當時只有幾十個人，就那么幾款產(chǎn)品，充其量就是一個大型手工作坊。

　　華為素來有著“誰行誰上”的企業(yè)文化，那些出身名校的年輕人根本不能倚峙學歷高升，誰能解決問題，誰就能得到重用。

　　這給了童永勝大施拳腳的空間，研發(fā)部從幾十人的小股部隊不斷擴編成一支幾百人規(guī)模的技術大軍，銷售額也接連翻番，于業(yè)內(nèi)確立了自己的地位。當成果顯現(xiàn)之際，組織接連提拔他，僅僅半年時間童永勝就從普通工程師當上了副總裁。

　　多年后童永勝依舊不忘感念這段經(jīng)歷，進入管理層可以深度參與公司的生產(chǎn)、財務、營銷、股權(quán)等事務，全面提升了他帶隊伍、搞統(tǒng)戰(zhàn)、定方針的革命素養(yǎng)。華為冬天降臨時，童永勝奉首長指示尋覓買家，直接參與談判主導了華為電氣賣身計劃。

　　改換門庭，自己從公司骨干變成前朝重臣，新東家將之調(diào)任到海外業(yè)務使得他有些心灰意冷。“很多創(chuàng)新產(chǎn)品，大公司做不了，要靠小公司做”，既然進不了常委領導班子，那還不如重回基層打游擊。

　　“童總，未來做什么好?”恰好外出創(chuàng)業(yè)經(jīng)營不善的老部下張志找他取經(jīng)，可沒有取到經(jīng)，反倒迎了一尊“佛”。后來有沒有三讓董事長的故事不得而知，反正如今麥格米特最大股東兼董事長是童永勝而非張志。

　　自立山頭先得插旗取號，童永勝隨口定了一個名字：麥格米特(MEGMEET)。張志聽后當即蒙了，為什么自己英語過了六級卻從未聽過這樣一個單詞。“這是一個沒有意義的組合單詞，只是考慮發(fā)音容易被老外記住，方便開展國際業(yè)務”。

　　張志不明覺厲，只是驚訝于這寨主有著宏大格局與視野，一出手就打算搞國際主義，遂領著一路弟兄義無反顧投入研發(fā)之中。

　　當時麥格米特11名高管中9人有“華為電器-艾默生系”背景，例如CFO兼董秘王濤原是華為電氣成本及預算管理部經(jīng)理，CTO(首席技術官)沈楚春是原來華為電氣一次電源產(chǎn)品經(jīng)理、成本經(jīng)理與總工程師。他們都隨著公司IPO成功，實現(xiàn)財務自由。

　　麥格米特上市路演時，發(fā)布會現(xiàn)場縈繞著一股濃郁的“華為”味兒。公司上上下下并不直呼董事長名諱，而是像華為一樣稱其為“童博”，童永勝實在該慶幸自己姓童，要是姓陳聽起來就不太雅致了。

　　03

　　“艾默生-華為系”山頭除了電控設備外，像細分行業(yè)中的逆變器領域也出現(xiàn)一些小勢力。

　　今年4月11日上能電氣上市，公司高管悉數(shù)赴深交所敲鐘，他們沿襲中國人的喜慶傳統(tǒng)，在正裝上系了一條大紅色圍巾，唯一不同之處在于疫情影響下他們大多戴上了口罩，沒有機會口吐蓮花、高談闊論。

　　這家做光伏逆變器獨門兒買賣的上市公司在人員結(jié)構(gòu)上有一大特點：核心技術骨干出身華為。

　　據(jù)不完全統(tǒng)計，這是第十家由華為人深度參與的國內(nèi)上市公司。上能電氣實控人吳強、吳超父子最初是艾默生供應商，當洋人離開中國市場轉(zhuǎn)賣資產(chǎn)時，老吳果斷轉(zhuǎn)變角色照單全收。

　　拿著現(xiàn)成的技術與產(chǎn)品線，公司上升勢頭迅猛，可誰也沒想到華為殺了個回馬槍。經(jīng)過十多年發(fā)展華為早已成為國際通訊巨頭，憑借充裕的現(xiàn)金流與多年沉淀的底層技術雙重引導下重新殺回光伏領域，2018年占據(jù)22%的市場份額，而上能電氣僅有5%。

　　幸好擺在公司臺面兒上的吳氏父子與華為毫無瓜葛，否則兩位副總經(jīng)理李建飛、陳敢峰很可能被當作一雙“李一男”打掉。

　　華為心胸寬廣沒有出手，倒是行業(yè)老二陽光電源看不下去了，從2017年開始就以技術專利問題向上能發(fā)難。聽到上能電氣IPO的消息，陽光電源立即向公司所在地合肥法院提起訴訟，為上能提前開板做出不小貢獻。

　　孰對孰錯自有公斷，同業(yè)競爭有些拉拉扯扯實屬正常，就像通訊領域的老冤家華為與中興。

　　“26”，這兩個數(shù)字是華為內(nèi)部給中興的“雅號”，諧音“二流”，暗諷中興長期被華為壓制。同是長在紅旗下的企業(yè)，中興大走修正主義路線，諷刺任老革命浪漫主義情懷。

　　兩家通訊巨頭多年恩怨早已融入各自企業(yè)文化，更別說那些員工，把對家丑事當做茶余飯后的談資。不過有一家公司卻由這對勢同水火的仇家員工而創(chuàng)建：深信服。

　　從華為離職創(chuàng)業(yè)之人大多耳濡目染公司經(jīng)營與文化，因此猶為關注事物底層邏輯。何朝曦和熊武致力于軟件服務，方向是IT基礎架構(gòu)中的組網(wǎng)與安全產(chǎn)品。

　　千禧年，何朝曦、熊武以及來自中興的馮毅，三位曾經(jīng)的大學同學分別向各自企業(yè)請辭，他們創(chuàng)業(yè)的時間著實不巧，前腳遞完辭呈走出公司，后腳互聯(lián)網(wǎng)泡沫就硬生生把尚在襁褓的創(chuàng)業(yè)項目摔到地上。

　　初創(chuàng)公司就是未成熟的小孩兒，需要補充各類營養(yǎng)，只有喝奶才能既保證營養(yǎng)，又不會消化不良。深信服很長時間躺在華為與中興的胸懷中，專職外包積累原始資本。

　　喝奶不是長久之策，每每想到這里何朝曦都會感受到無比大的壓力，特別是想到自己在華為的工號是10000時他就頭皮發(fā)麻，如果自己不努力怎么與前面拿著工資的9999人一比高下?憂患意識迫使他經(jīng)常與熊武、馮毅討論如何搞錢。

　　20世紀頭十年，互聯(lián)網(wǎng)付費并未滲透到個人用戶，想靠技術吃飯，又不傍大款，只能從企業(yè)身上想辦法。就像阿里最初做黃頁，騰訊靠著給運營商打工一樣，深信服也不約而同做起了2B生意。

　　從2002年開始推出IPSec VPN，兩年后IPSec/SSL二合一網(wǎng)關問世，再到2008年穩(wěn)坐行業(yè)市占率頭把交椅，深信服羽翼已豐。這些聽起來很高端的詞匯其實很簡單，就是為公家搭建內(nèi)部專線。

　　光看格局，何朝曦無形之間為華為創(chuàng)業(yè)者開創(chuàng)了一條座軟件創(chuàng)業(yè)的新山頭。

　　經(jīng)過十多年發(fā)展，深信服形成了三大業(yè)務線，也學起科技公司造名詞：智安全、云計算、新IT。

　　產(chǎn)品打動不少500強客戶，三個新名詞還能打動躍躍欲試的韭民。2018年5月16日，深信服上市，碰上了另一個狠角色——周鴻祎。

　　早些時候紅衣教主與各大科技巨頭抬杠，碰了一鼻子灰最后還是回到原地做自己擅長的2B生意：網(wǎng)絡安全。眼下深信服一路高歌猛進，360接受招安也沒能讓股價雄起，看上去深信服的勁頭要大許多。

　　這離不開創(chuàng)始人早年的華為管理基因，深信服的公司文化比華為有過之而無不及。有匿名前員工在社交平臺向求職者用一句對仗的話作了概括：跟華為一樣累，卻沒華為錢多。

　　這位前員工明顯思想有問題，搞山頭主義本身就是要不得的，況且我們要講奉獻，要搞正能量，要脫離低級趣味，怎么能談錢呢?