一流公司抓員工心智

　　文/張邦鑫   好未來創(chuàng)始人

　　過去10年，每一天都讓我們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，因為在此之前，沒有一個機構(gòu)承諾“免費試聽、隨時退費”的機制。這一機制迫使我們不作惡，以倒逼機制讓我們發(fā)自內(nèi)心去做好。我們曾一年退費近4億元，利潤也就幾個億，這就是這一模式帶來的代價。

　　很多時候退費不是品質(zhì)問題，天氣、心情不好都有可能導(dǎo)致退費。因為我們前三節(jié)課免費試聽，經(jīng)常會有家長上完三節(jié)課退費之后重新報名，這樣可以少交三節(jié)課的錢。這是一個Bug，每年都會有人用，但我們允許它的存在。

　　這么做有什么好處呢?好處是使公司的價值觀趨向于一致。這個理念很多教育機構(gòu)學(xué)不了，我們的課程、研發(fā)、組織體系都和這一理念緊緊咬合。這是一個價值觀驅(qū)動的商業(yè)模式，以客戶為優(yōu)先，客戶滿意了，我們才收費。

　　價值觀倒逼自己不作惡

　　我們的第一個價值觀：成就客戶。

　　過去10年，我們做對了3件事：教不好學(xué)生，等于偷錢和搶錢;如果我們不是靠口碑招來的學(xué)生，我們不會受尊敬;跟客戶不親密的學(xué)校，沒有好未來。

　　成就客戶，客戶自然會回報你。有一句佛語：眾生畏果，菩薩畏因。任何一件事情的發(fā)生，不管是喜歡或者恐懼，都已經(jīng)是結(jié)果，但任何發(fā)生的事情都是有原因的。我們需要在因上想好，從根本上解決問題。這也是我們第一個價值觀的來源。

　　我們的第二個價值觀：務(wù)實。

　　當(dāng)時我還在北大讀研究生，所有兼職家教的規(guī)模還不敢鋪大，我定了一個“小而美”原則。我認為不一定要做大，越做大越占用我的精力。這個原則后來也成為了“務(wù)實”的價值觀：質(zhì)量比數(shù)量更重要，內(nèi)在比外在更重要，做強比做大更重要。

　　我們的數(shù)學(xué)教育做得很好，就會遇到一個問題：要不要做英語?新東方是1993年成立的，他們的英語做得如日中天，如果我們也做，未必比他們優(yōu)秀，所以我不希望做更多的學(xué)科。

　　我們布局的城市遠少于新東方，我的要求是：要么別做，要做就做最好的。中國每個城市都不缺培訓(xùn)機構(gòu)，如果你沒有質(zhì)的變化，為什么去做這件事?

　　我們的第三個價值觀：創(chuàng)新。

　　新東方的精神是勵志精神，一種從絕望到希望的精神，我們不學(xué)它。他們做大學(xué)生，我們做小學(xué)生;他們做500人大班，我們做20人小班;他們通過市場營銷，我們靠口碑傳播;他們靠名師，我們靠研發(fā)。我們的做法基本和他們是相對的。

　　一個公司一定要找到基于自己獨特的客戶價值來做創(chuàng)新，倘若主營業(yè)務(wù)是按照價值觀做出來的，這時業(yè)務(wù)就是由內(nèi)而外的，這樣就比較神形合一了。價值觀是支撐一個公司能夠長期、健康、穩(wěn)健發(fā)展很重要的東西。

　　與價值觀匹配的管理創(chuàng)新

　　我們曾思考，構(gòu)建什么樣的組織。才能健康長久地發(fā)展下去?于是總結(jié)出：大后臺、小前臺。

　　我們以前沒有管理架構(gòu)，沒有組織分工，后來把教研、研發(fā)、運營做得很細，類似中央廚房的模式。我們每間教室里的內(nèi)容，都通過云端去升級，總部做好數(shù)據(jù)和內(nèi)容，分校做好當(dāng)?shù)蒯槍π缘慕萄�。每個省高考、中考不一樣，不能統(tǒng)一為一個純粹的標準，要做分級教研。

　　校長沒有招生壓力，他不對招生負責(zé)，只對服務(wù)態(tài)度負責(zé)。招生招不好、教師好不好都和校長無關(guān)。這一架構(gòu)給我們帶來了很大進步。

　　多年前我們做了開放課堂，叫“老師向家長匯報”：家長可以在后面聽，如果不滿意，隨時可以把錢拿回去。

　　在這樣一種開放平等的氛圍里，我們管理層每天如履薄冰。內(nèi)部如何使機構(gòu)扁平化呢?我們開辟了一種新形式：向下屬匯報。

　　在企業(yè)里，優(yōu)秀的主管是這樣做的：每天上班或下班會說：“我們開個晨會或者晚會，說說每個人做的工作。”這樣的干部可以把團隊帶得特別好，凝聚人心、團結(jié)目標。這樣的主管是否可以產(chǎn)品化呢?

　　答案是可以。讓主管向下屬匯報，下屬眾包完成目標。這樣一來，公司就變成自上而下寫周報。我給我的直接下屬寫下周計劃，他們又給他的下屬寫，一個領(lǐng)導(dǎo)的目標很多人協(xié)同完成，并且形成監(jiān)督，省去猜疑。

　　文化考核，這是我們向阿里巴巴學(xué)習(xí)的，一個人的績效要100分，文化也要100分。

　　第一種人是“野狗”，他們業(yè)績很好，但是不符合價值觀，這是要開除的，并且要公開貼出來，告訴所有人。第二種是價值觀好，能力不行，業(yè)績也不行，這叫人是“貓”。今天的公司就跟打仗一樣，是不能帶寵物的，社會節(jié)奏越來越快，這種人是爛好人，也不能留。“耗子”專門偷吃糧食偷吃米，也絕對不行。最頂尖的人才是千里馬。

　　雖然每年都在改進和進化，但價值觀和業(yè)績是不能脫離的，也不能存在“做完了工作而業(yè)績未完成”的現(xiàn)象。也就是一個人工作很努力，但是目標沒有實現(xiàn)，“務(wù)實”這項就少了一分。

　　很多從業(yè)者不努力的原因是他認為他是替老板干，不是給自己干。他會想：我這么努力，領(lǐng)導(dǎo)知道嗎?我這么努力，旁人知道嗎?

　　我們的價值觀和考核就是要解決這些問題。用文化去選人，表面看起來慢，但其實走得更穩(wěn)更遠。

　　創(chuàng)新者的兩個窘境

　　人才窘境。

　　什么叫創(chuàng)新者的窘境?比如IBM，它最早做大型計算機，為研究機構(gòu)服務(wù)，因為設(shè)備價格昂貴，大客戶只有研究機構(gòu)。PC(臺式電腦)剛出來時，只能滿足低端家庭使用，品質(zhì)及運算能力和IBM差很多。

　　但后來PC運算能力越來越強，趕上了IBM，研究機構(gòu)發(fā)現(xiàn)PC就夠用了，IBM的大型計算機市場越來越小。

　　從低端市場切入的產(chǎn)品為什么能夠替代原有的產(chǎn)品市場呢?就是周鴻祎說的八個字：要么方便，要么便宜。這就叫創(chuàng)新者的窘境。

　　在教育行業(yè)也存在這樣一個人才窘境。很多大學(xué)生剛開始能力一般，性能不足，但他們要么方便，要么便宜。

　　他們沒有包袱，會相當(dāng)認同企業(yè)的價值觀，隨著時間的成長，他們很快會適應(yīng)企業(yè)和行業(yè)的需要。雖然小伙伴的綜合素質(zhì)比有經(jīng)驗者差不少，但如果團隊有很強的價值觀，加上個人學(xué)習(xí)能力強，企業(yè)又有相對成熟完善的培訓(xùn)激勵機制，這三點結(jié)合在一起，這位小伙伴就能慢慢上去，甚至超過有經(jīng)驗者。有經(jīng)驗者能力再強，價值觀不一致的時候，就很難統(tǒng)一團隊。

　　激勵窘境。

　　克萊•舍基說：外在激勵會削弱內(nèi)在激勵。

　　企業(yè)有兩種，一種幸福的，一種不太幸福的。

　　先來看一個美國科學(xué)家的實驗：他把一群小孩叫到一起，一人發(fā)一顆糖，然后說：如果15分鐘內(nèi)把糖吃了的孩子，不會再給糖了;如果過了15分鐘后才吃的孩子，就再獎勵兩顆糖。根據(jù)現(xiàn)場的情況再結(jié)合后續(xù)20年的持續(xù)觀察，他得出3個結(jié)論：

　　1. 凡是忍住沒有吃糖的孩子，他的成就要普遍大于沒有忍住吃糖的孩子;

　　2.那些吃了糖的孩子，都不是一開始決定要吃的，他們在旁邊看著糖，然后打開舔一口，過一會兒再舔一口，反復(fù)如此，最后把糖舔光了;

　　3.凡是那些沒吃的人，一開始就想清楚沒吃，然后離開糖，去做自己的事情。

　　你會看到什么叫“痛苦的失敗”和“輕松的成功”。一個團隊倘若沒有長遠的目光，就很難成功。一定要有自己長遠的價值觀和文化，要塑造長期積極的心態(tài)。

　　我們的做法是采用社會激勵、價值觀驅(qū)動。教育這個行業(yè)見效周期太長，決定了從業(yè)者要具備積極心態(tài)，只有構(gòu)建長期的氛圍才可能做好。

　　怎么區(qū)分

　　簡單產(chǎn)品和復(fù)雜產(chǎn)品

　　組織是要為了匹配滿足客戶需求而存在的。什么樣的產(chǎn)品適合O2O，什么樣的產(chǎn)品不適合O2O?這個問題等于是在問：什么樣的產(chǎn)品適合平臺化，什么樣的產(chǎn)品適合品牌化?

　　簡單產(chǎn)品適合平臺化。怎么區(qū)分簡單產(chǎn)品和復(fù)雜產(chǎn)品呢?第一、是否品質(zhì)(品牌)敏感?第二、是否需要多人合作，利益分割是否清晰?第三、是否需要文化培訓(xùn)?

　　一種組織形態(tài)就只能對應(yīng)一種業(yè)務(wù)模式。很多人聽過一句話叫：學(xué)理科，到“學(xué)而思”。“學(xué)而思”是線下知名教育品牌，2013年秋冬，我們決定把集團名字“學(xué)而思”變成“好未來”，因為我們大量業(yè)務(wù)已經(jīng)在線上。

　　蘇寧和京東相比，蘇寧有兩個值得商量的事情：第一，電商做得太晚了;第二，名字起的有問題。

　　蘇寧在大家心目中本來就不是電商品牌，而是賣場品牌。為了線上線下兩個體系分別運作，所以改了這個名字。

　　我們后來的業(yè)務(wù)拓展都是先線上，再線下，我們稱之為“重塑”。線下都是新的團隊和新的思維，用新人做新業(yè)務(wù)，老大也必須是新人，老人可以做副手。線上線下業(yè)務(wù)和服務(wù)對象都要區(qū)分開，客戶肖像要不一樣，培育方式也要不一樣，彼此互補。

　　放開營銷，允許失控

　　幾年前看了《失控》這本書。失控不是完全不管，而是任何一個失控都要看它的反饋點是什么。

　　我們允許退費，從理論上來看是會失控的，但我們要看退費的反饋點是什么?

　　很多時候我們只關(guān)注自己的關(guān)注點，而客戶的關(guān)注點會完全不一樣。比如一個人半夜去銀行取錢，他如果打電話給銀行說自己的銀行卡被提款機吞了，趕快派人來修，銀行會說太晚了，工作人員已經(jīng)下班了，等明天再解決。但如果你說在自動取款機取1000塊錢，吐出來3000塊錢，銀行就會立刻派人過來解決。

　　很多時候我們著急，都是因為沒有找到反饋點。我們經(jīng)常要向下授權(quán)，但又不放心。失控就是你別老想著你做主，下面做事的時候，有做對的也有做錯的，你要做的就是適度、及時溝通和高密度連接，否則就會失控。

　　在谷歌，員工之間可以相互評價，所有員工就職一年半之后就可以在部門內(nèi)自由流動，只要簡單的手續(xù)，你的領(lǐng)導(dǎo)無權(quán)阻擋。所有領(lǐng)導(dǎo)都很有壓力感，必須保證項目有前景、團隊氛圍好。

　　所以，失控背后的控制點很重要。三流公司抓的是員工時間;二流的公司抓的是員工大腦;一流的公司抓的是員工心智。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，更多的是要張開雙手、擁抱所有。