(圖片來(lái)源：云圖視覺(jué))

　　文/周鴻祎  360公司董事長(zhǎng)兼CEO

　　改變消費(fèi)者的使用習(xí)慣

　　是件費(fèi)力不討好的事

　　所有的商業(yè)模式都是試出來(lái)的，重點(diǎn)在于試錯(cuò)的成本是否在你能夠接受的范圍內(nèi)。

　　我推崇無(wú)畏的探索精神，但這種無(wú)畏是有前提的，那就是要先進(jìn)行微創(chuàng)新，切不可押上全部身家“賭一把大的”，這不是無(wú)畏，而是作死。古人說(shuō)“一失足成千古恨，再回頭已百年身”，就是這個(gè)道理。所謂探索，意指一步步探尋摸索，從產(chǎn)品角度說(shuō)就是從微創(chuàng)新開(kāi)始循序漸進(jìn)，即使踏錯(cuò)一步也有挽回的空間。

　　美國(guó)作家埃里克•萊斯曾在《精益創(chuàng)業(yè)》一書(shū)中分享了他的觀點(diǎn)：用最簡(jiǎn)單的方法創(chuàng)新，用成本最低的方法創(chuàng)新。這種觀點(diǎn)和我關(guān)于微創(chuàng)新的看法如出一轍。我向來(lái)認(rèn)為對(duì)商業(yè)模式的探索，應(yīng)該用比較簡(jiǎn)單的方式，先做一點(diǎn)小嘗試，如果行不通就趕緊改，如果切實(shí)可行便可逐漸加大籌碼。

　　(圖片來(lái)源：云圖視覺(jué))

　　拉斯韋加斯酒店：微小細(xì)節(jié)創(chuàng)造大量回頭客

　　在美國(guó)拉斯韋加斯的一家酒店，當(dāng)顧客結(jié)完賬離開(kāi)時(shí)，門(mén)童會(huì)順手遞給顧客兩瓶冰凍的礦泉水。

　　對(duì)于酒店來(lái)說(shuō)，這兩瓶水的成本實(shí)屬九牛一毛，卻能給用戶(hù)帶來(lái)極佳的體驗(yàn)感——從這家酒店開(kāi)車(chē)到最近的機(jī)場(chǎng)大概需要40分鐘，中間幾乎沒(méi)有加油站和休息區(qū)，這就意味著沿途無(wú)法取得補(bǔ)給。

　　要知道，拉斯韋加斯靠近沙漠，夏季經(jīng)常出現(xiàn)35攝氏度以上的高溫，顧客在前往機(jī)場(chǎng)的車(chē)程中無(wú)疑需要補(bǔ)充水分，此時(shí)這兩瓶水正好派上用場(chǎng)。

　　請(qǐng)注意一個(gè)細(xì)節(jié)：酒店送出這兩瓶水的時(shí)間是顧客結(jié)賬之后，嚴(yán)格意義上說(shuō)，這兩瓶水屬于酒店的饋贈(zèng)。設(shè)想一下，如果顧客下回再來(lái)“賭城”，會(huì)選擇哪家酒店下榻?

　　鑒于行業(yè)的特殊性，無(wú)論是服務(wù)還是產(chǎn)品，一家酒店都很難在同行中脫穎而出，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)極為激烈。拉斯韋加斯的這家酒店僅為三星級(jí)，在酒店林立的“賭城”并不具備明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然而該酒店卻從“送水”這個(gè)細(xì)節(jié)入手，為客戶(hù)營(yíng)造出一種溫馨、周到的感受，從而吸引了大量回頭客。

　　我認(rèn)為這就是一種微創(chuàng)新。很多人習(xí)慣將“微創(chuàng)新”和“顛覆式創(chuàng)新”對(duì)立看待，認(rèn)為前者是小打小鬧，而后者就要敲鑼打鼓。

　　在我看來(lái)，二者其實(shí)是一回事。事實(shí)上，幾乎所有的顛覆式創(chuàng)新一開(kāi)始都是微創(chuàng)新，都是從一個(gè)微乎其微的點(diǎn)入手。

　　佳能臺(tái)式復(fù)印機(jī)的突圍

　　世界上最早的復(fù)印機(jī)是美國(guó)施樂(lè)公司發(fā)明的，這一時(shí)期的復(fù)印機(jī)是典型的面向企業(yè)的產(chǎn)品，體型巨大，設(shè)置在專(zhuān)門(mén)的房間由專(zhuān)人維護(hù)。后來(lái)，佳能公司縮小了復(fù)印機(jī)的體積，研發(fā)出世界上第一款臺(tái)式復(fù)印機(jī)。

　　和大型復(fù)印機(jī)相比，佳能的臺(tái)式復(fù)印機(jī)有著無(wú)數(shù)的缺點(diǎn)，比如復(fù)印不清、浪費(fèi)紙張等，但其做到了一點(diǎn)——將復(fù)印簡(jiǎn)單化，從面向企業(yè)的產(chǎn)品走向了面向普通用戶(hù)的市場(chǎng)，這就是微創(chuàng)新的價(jià)值所在。

　　微創(chuàng)新往往很難讓大公司察覺(jué)到威脅，這也給了佳能公司完善產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，臺(tái)式復(fù)印機(jī)開(kāi)始一步步蠶食大型復(fù)印機(jī)的市場(chǎng)。

　　現(xiàn)在，施樂(lè)的這種大型復(fù)印機(jī)已經(jīng)演變成快速印刷中心，而小批量的復(fù)印已經(jīng)成為臺(tái)式復(fù)印機(jī)的專(zhuān)屬舞臺(tái)。

　　我們鼓勵(lì)創(chuàng)新和探索，但羅馬不是一天建成的。特別是對(duì)很多創(chuàng)業(yè)公司和產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)講，他們懷揣巨大的理想，卻不具備一夜之間顛覆世界的資源。所以，不妨從用戶(hù)體驗(yàn)的角度出發(fā)，不斷地去做微小的改進(jìn)，可能在短時(shí)間內(nèi)看不到明顯效果，但通過(guò)點(diǎn)點(diǎn)滴滴的積累，最后就有可能改天換地。

　　需要強(qiáng)調(diào)的是，微創(chuàng)新不是“山寨”也不是“抄襲”，實(shí)際上很多被認(rèn)為極具創(chuàng)新力的產(chǎn)品，都是通過(guò)持續(xù)的微創(chuàng)新才變成最終大家看到的樣子。

　　喬布斯的偉大之處：將用戶(hù)體驗(yàn)做到極致

　　我一直毫不掩飾自己對(duì)喬布斯的崇拜和敬仰，他憑一己之力，徹底改變了手機(jī)市場(chǎng)的整體格局，在業(yè)界留下了一座不朽的豐碑。

　　但無(wú)論是早期的iPod(蘋(píng)果的便攜式多功能數(shù)字多媒體播放器)，還是后來(lái)的iPhone，這些產(chǎn)品都不是蘋(píng)果公司的全新發(fā)明，而是一次又一次微創(chuàng)新的成果。

　　iPod是蘋(píng)果公司在老式MP3基礎(chǔ)上進(jìn)行微創(chuàng)新的產(chǎn)物，喬布斯創(chuàng)造性地為MP3提供了能裝進(jìn)1000首歌的內(nèi)存，讓iPod用起來(lái)比其他MP3產(chǎn)品更舒服、音質(zhì)更好，這就是用戶(hù)體驗(yàn)的創(chuàng)新。

　　iPhone也是如此。蘋(píng)果公司并不是第一家在智能手機(jī)上裝App的公司，但是蘋(píng)果手機(jī)的系統(tǒng)最流暢、外觀最好看，這些都是一次又一次微創(chuàng)新的結(jié)果。

　　喬布斯的偉大之處，并不在于他發(fā)明創(chuàng)造了多少新技術(shù)，而在于他能夠通過(guò)對(duì)已有技術(shù)的巧妙融合改進(jìn)，將用戶(hù)體驗(yàn)做到極致。蘋(píng)果公司能有今日之成就，說(shuō)到底是微創(chuàng)新的勝利。

　　事實(shí)上，所有偉大的創(chuàng)新性產(chǎn)品都是從微創(chuàng)新踏上征程，為用戶(hù)提供一種更方便、更簡(jiǎn)單的體驗(yàn)。由于切入點(diǎn)十分微小，巨頭起初并不在意，以至最后被一點(diǎn)一點(diǎn)地蠶食。

　　360便是這樣起步的。

　　(圖片來(lái)源：云圖視覺(jué))

　　360：為用戶(hù)提供更方便、更簡(jiǎn)單的體驗(yàn)

　　2005年時(shí)，很多殺毒軟件廠商不屑于查殺流氓軟件，它們的利潤(rùn)來(lái)源集中于病毒查殺領(lǐng)域，但這是360邁出的第一步。之后我們開(kāi)始嘗試打補(bǔ)丁、殺木馬，巨頭們同樣也沒(méi)有在意。

　　360真正進(jìn)入巨頭們的視野，是在我們積累了大量用戶(hù)，成功取得融資，技術(shù)也取得突破性進(jìn)步之后，但此時(shí)他們已經(jīng)追悔莫及。

　　曾經(jīng)有人問(wèn)我：顛覆式創(chuàng)新是戰(zhàn)略，微創(chuàng)新是戰(zhàn)術(shù)，二者應(yīng)如何結(jié)合?我認(rèn)為這種提法本身就是個(gè)錯(cuò)誤。其實(shí)，顛覆式創(chuàng)新僅是“馬后炮”而已，每個(gè)顛覆式創(chuàng)新都源自一次次的微創(chuàng)新。

　　如果360剛開(kāi)始就想著顛覆誰(shuí)，很有可能早就失敗了，因?yàn)閯?dòng)作太大，我們沒(méi)有能力做到，市場(chǎng)也不會(huì)給我們機(jī)會(huì)。要知道，改變消費(fèi)者的使用習(xí)慣可是件費(fèi)力不討好的事情，亞馬遜就是最好的例子。

　　亞馬遜 Fire Phone 為何失敗?

　　2014年，亞馬遜首席執(zhí)行官杰夫•貝佐斯曾經(jīng)主導(dǎo)設(shè)計(jì)過(guò)一款手機(jī)——Fire Phone，卻遭到各界的廣泛批評(píng)，兵敗滑鐵盧。在我看來(lái)，其失敗的主要原因是太超前了。

　　杰夫•貝佐斯一開(kāi)始就為Fire Phone打起了和iPhone抗衡的旗號(hào)，力圖通過(guò)技術(shù)的革新顛覆iPhone的市場(chǎng)地位。

　　為了讓Fire Phone實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)視角的設(shè)計(jì)方案，貝佐斯甚至在手機(jī)四角安置了4個(gè)攝像頭，以便Fire Phone能夠在完全黑暗或是佩戴太陽(yáng)鏡的條件下識(shí)別用戶(hù)面部表情。

　　雖然聽(tīng)起來(lái)很酷，但是對(duì)于這項(xiàng)貝佐斯引以為傲的技術(shù)，消費(fèi)者并不買(mǎi)賬，他們認(rèn)為該設(shè)計(jì)分散了用戶(hù)的注意力，毫無(wú)用處。

　　微創(chuàng)新實(shí)際上是一種方法論，是從用戶(hù)需求出發(fā)、提升用戶(hù)體驗(yàn)的一個(gè)思路，而不是閉門(mén)造車(chē)地研發(fā)某種跨時(shí)代的技術(shù)——這種技術(shù)如果找不到為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的使用場(chǎng)景，其實(shí)是沒(méi)有意義的。

　　我很尊重創(chuàng)新，也佩服貝佐斯的勇氣，但是步子太大了，更容易摔跤。

　　微創(chuàng)新是大公司的軟肋，很多公司在做大之后離用戶(hù)越來(lái)越遠(yuǎn)，變得越來(lái)越脫離“小白用戶(hù)”的需求。用戶(hù)可不會(huì)因?yàn)橐患夜�司研發(fā)了某種新技術(shù)，就選擇這家公司的產(chǎn)品。他們只會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：你的產(chǎn)品能幫我解決什么需求?

　　能說(shuō)清楚的商業(yè)模式

　　都是“馬后炮式”的總結(jié)

　　很多初創(chuàng)企業(yè)在創(chuàng)新時(shí)，往往拘泥于概念的紙上談兵，卻忘了創(chuàng)新的內(nèi)在價(jià)值。我建議大家不要盲目追逐概念，創(chuàng)新應(yīng)該是在以下兩種基礎(chǔ)之上建立的。

　　首先，它要足夠有潛力，有利可圖，能帶來(lái)增值，能讓人興奮。這是指要發(fā)現(xiàn)用戶(hù)的剛性需求，找到用戶(hù)在使用產(chǎn)品過(guò)程中不方便、不舒服的地方，有針對(duì)性地做出改變，提升產(chǎn)品的價(jià)值。

　　其次，創(chuàng)新要能改變固有的范式。比如改變用戶(hù)習(xí)慣，將用戶(hù)的體驗(yàn)變得更容易、更簡(jiǎn)單。

　　我不看好那種不可持續(xù)的創(chuàng)意，也不會(huì)做這種機(jī)會(huì)型生意。這種生意很可怕，即使掙了幾千萬(wàn)元，也永遠(yuǎn)不知道下一個(gè)一元錢(qián)在哪兒。反觀那些比較偉大的公司，一定都有一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。

　　這么多年來(lái)，所謂的商業(yè)模式一直存在一個(gè)誤區(qū)，就是大家過(guò)于追求把自己的商業(yè)模式說(shuō)得很清楚。實(shí)際上，能說(shuō)清楚的商業(yè)模式，基本上都是“馬后炮式”的總結(jié)。

　　無(wú)論何種商業(yè)模式，它的起點(diǎn)一定來(lái)自用戶(hù)痛點(diǎn)，是一種未被發(fā)現(xiàn)或滿(mǎn)足的需求。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，任何商業(yè)模式都源自企業(yè)對(duì)用戶(hù)需求和痛點(diǎn)的理解。

　　一種商業(yè)模式在探索、成長(zhǎng)的過(guò)程中，大多數(shù)時(shí)候是由用戶(hù)引導(dǎo)著向前發(fā)展。如果你沒(méi)有足夠的用戶(hù)基數(shù)，模式不可能成立。

　　反之，一些巨頭之所以會(huì)丟掉一些商業(yè)機(jī)會(huì)(嚴(yán)重的甚至丟掉基業(yè))，很大程度上是因?yàn)樗麄冊(cè)诮?jīng)歷了一些成功的模式之后，丟掉了對(duì)用戶(hù)的好奇和理解，對(duì)新事物的判斷不自覺(jué)地帶上了模式的框子：有模式嗎?能賺錢(qián)嗎?能有多少營(yíng)收…… 一旦找不到答案，就會(huì)輕易放棄這個(gè)項(xiàng)目，從而與機(jī)會(huì)失之交臂。

　　因此，在創(chuàng)業(yè)初期，如果有人問(wèn)你的商業(yè)模式是什么，想得清楚很好，想不清楚就不要想了，想得太多容易出問(wèn)題。

　　有些創(chuàng)業(yè)者在構(gòu)造商業(yè)模式的時(shí)候喜歡從行業(yè)高度來(lái)看。比如中國(guó)的教育產(chǎn)業(yè)未來(lái)有多大、中國(guó)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)未來(lái)有多大、中國(guó)有多少用戶(hù)……把商業(yè)計(jì)劃書(shū)寫(xiě)得如同政府報(bào)告一般，大而無(wú)當(dāng)。這樣的計(jì)劃書(shū)很難得到投資者的青睞。

　　事實(shí)上，最好的做法是向投資方踏踏實(shí)實(shí)地交底：我發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上存在哪些問(wèn)題，因此我做了什么樣的產(chǎn)品，解決了什么問(wèn)題。

　　(圖片來(lái)源：云圖視覺(jué))

　　商業(yè)模式底層基礎(chǔ)打得越扎實(shí)

　　越容易實(shí)現(xiàn)盈利

　　我所理解的商業(yè)模式，至少包含產(chǎn)品模式、用戶(hù)模式、推廣模式以及收入模式4個(gè)方面。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，就是你研發(fā)了何種產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品能夠給哪些用戶(hù)創(chuàng)造哪些價(jià)值，如何讓用戶(hù)認(rèn)識(shí)了解這個(gè)產(chǎn)品，以及該產(chǎn)品如何盈利。

　　商業(yè)模式四部曲就像一座金字塔，你的底層基礎(chǔ)打得越扎實(shí)，就越容易實(shí)現(xiàn)盈利。因此，你要時(shí)刻問(wèn)自己：我是不是真的打通了用戶(hù)的痛點(diǎn)?我是不是真的讓用戶(hù)離不開(kāi)我?我是不是真的把產(chǎn)品體驗(yàn)做得很好?我是不是真的快速圈到了很多用戶(hù)?

　　我承認(rèn)我不是一個(gè)戰(zhàn)略家，跟很多“大佬”比，我沒(méi)有他們站得那么高。但是切身經(jīng)歷告訴我，每往前走一步，擁有更多的資源和用戶(hù)之后，就會(huì)看到更多機(jī)會(huì)。

　　實(shí)際上，商業(yè)模式就是這樣不斷嘗試和調(diào)整出來(lái)的。特別是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，還有很多前人沒(méi)有走過(guò)的路。越是這樣，商業(yè)模式就越需要不斷試錯(cuò)、不斷積累、不斷調(diào)整。

　　一種商業(yè)模式即使成功了，也不是孤立不變的，需要不斷發(fā)展。我最佩服的就是微信紅包。微信的一些功能，如果讓我來(lái)操刀，我認(rèn)為我也能想清楚，但微信紅包我肯定想不出來(lái)。

　　后來(lái)有人專(zhuān)門(mén)為我講解了一回，我突然就明白了。南方企業(yè)有過(guò)年發(fā)紅包的習(xí)慣，北方企業(yè)沒(méi)有這個(gè)習(xí)慣。這真的屬于深入骨髓的文化差異，我沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)，自然很難想明白。

　　做產(chǎn)品，很多時(shí)候不能用自己的感覺(jué)去揣測(cè)產(chǎn)品，也不能用自己的人生經(jīng)歷去體驗(yàn)產(chǎn)品。最早360做安全軟件和免費(fèi)殺毒的時(shí)候，很多人也看不懂(包括我們的股東)。

　　下面兩種創(chuàng)新產(chǎn)品，就曾讓我這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)老兵看走了眼。

　　一個(gè)是打車(chē)軟件。滴滴、快的之爭(zhēng)，不僅改變了出行行業(yè)，甚至改變了官方立場(chǎng)，創(chuàng)新的力量令人咋舌。

　　事實(shí)上，曾經(jīng)有一家后來(lái)很知名的打車(chē)軟件平臺(tái)找我談過(guò)投資，遺憾的是當(dāng)時(shí)我并沒(méi)有看到它的發(fā)展趨勢(shì)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的我生活已經(jīng)處于小資水平，出入都有汽車(chē)，已經(jīng)很多年沒(méi)有打車(chē)經(jīng)歷了。所以，我犯了一個(gè)很?chē)?yán)重的錯(cuò)誤——沒(méi)有從普通用戶(hù)的角度去判斷打車(chē)軟件，而是用我自己的習(xí)慣考慮問(wèn)題。

　　另一個(gè)是游戲直播。2016年被稱(chēng)為直播行業(yè)的爆發(fā)之年，在此之前也曾有一家游戲直播平臺(tái)找我合作。當(dāng)時(shí)的直播被定義為網(wǎng)絡(luò)秀場(chǎng)，遠(yuǎn)沒(méi)有現(xiàn)在這般火熱。我從來(lái)不去秀場(chǎng)，也基本不打游戲。

　　我對(duì)游戲的理念還停留在早些年的那種網(wǎng)絡(luò)游戲，現(xiàn)在哪種游戲流行我都不知道。這種觀念無(wú)疑已經(jīng)過(guò)時(shí)了，很難讓我成為一個(gè)新時(shí)期的游戲玩家。因此，我很難理解竟然有人愿意長(zhǎng)時(shí)間看別人打游戲，于是，我又拒絕了這個(gè)項(xiàng)目。

　　有時(shí)候，一些創(chuàng)新的產(chǎn)品可能大家當(dāng)時(shí)都看不懂，卻有可能成為顛覆傳統(tǒng)的力量。因此，無(wú)論產(chǎn)品經(jīng)理還是投資人，看產(chǎn)品一定得有“同理心”，看“小白用戶(hù)”的需求和體驗(yàn)。

　　早先的產(chǎn)品大多自帶營(yíng)收價(jià)值——產(chǎn)品解決了用戶(hù)的某方面需求，用戶(hù)便為之付費(fèi)�，F(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，尤其是曾經(jīng)火熱的O2O概念開(kāi)了補(bǔ)貼的先河，所以現(xiàn)在的很多產(chǎn)品在推廣階段都采取免費(fèi)策略，有的企業(yè)不僅不從產(chǎn)品上賺錢(qián)，甚至還貼錢(qián)發(fā)紅包補(bǔ)貼用戶(hù)，這便造成了當(dāng)前的一些產(chǎn)品沒(méi)有營(yíng)收價(jià)值的現(xiàn)狀。

　　當(dāng)然，這種情況不可能成為常態(tài)，沒(méi)有任何資本愿意承擔(dān)永無(wú)止境的燒錢(qián)壓力。企業(yè)燒錢(qián)的目的在于快速啟動(dòng)市場(chǎng)、聚攏用戶(hù)。當(dāng)用戶(hù)量越來(lái)越大的時(shí)候，產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值便會(huì)自然浮現(xiàn)。

　　舉例來(lái)說(shuō)。未來(lái)顛覆滴滴出行的可能不是第二個(gè)滴滴出行，而是共享單車(chē)。要知道，共享單車(chē)的使用頻率可比打車(chē)高出許多，在用戶(hù)使用次數(shù)多了之后，共享單車(chē)廠商便能較為準(zhǔn)確地掌握用戶(hù)的騎乘習(xí)慣，這便是我們常說(shuō)的大數(shù)據(jù)的力量。

　　比如，在某次用戶(hù)要解鎖使用共享單車(chē)的時(shí)候，共享單車(chē)沒(méi)準(zhǔn)就會(huì)提示用戶(hù)：你看，你這5公里騎得也挺累的，我給你叫個(gè)出租車(chē)吧。諸如此類(lèi)，不勝枚舉。

　　商業(yè)模式不是坐而論道得來(lái)的，也不是媒體高談闊論講出來(lái)的，而是在用戶(hù)需求的引導(dǎo)下，創(chuàng)業(yè)者們不斷打磨、探索出來(lái)的。

　　當(dāng)我們確定了商業(yè)模式，接著就要從用戶(hù)服務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新的維度把護(hù)城河加深，提高競(jìng)爭(zhēng)壁壘。在擁有了較大的用戶(hù)基數(shù)之后，很多事情便在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的支持之下成為可能。

　　對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)者來(lái)講，最重要的還是應(yīng)該回歸創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)，去考慮如何將產(chǎn)品的核心功能做好，讓其為用戶(hù)提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及更大的價(jià)值，從而獲得超預(yù)期的用戶(hù)體驗(yàn)，而不是盲目追尋企業(yè)估值。

　　這條路需要時(shí)間，需要耐得住寂寞、扛得住誘惑。至于是不是被別人看成“獨(dú)角獸”，一點(diǎn)都不重要。

　　我希望在未來(lái)，產(chǎn)品的質(zhì)量和品質(zhì)都被視為一個(gè)產(chǎn)品的基本功能，而一個(gè)真正的好產(chǎn)品，應(yīng)該是一個(gè)有愛(ài)、有溫度的連接器，這也是我們很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品創(chuàng)新的方向。