國內首家互聯網金融眾籌咖啡館，國內首家女性白領主題的眾籌咖啡館，國內首家90后發(fā)起的眾籌咖啡館，國內首家......

　　在過去幾年里，隨著眾籌的興起，不少眾籌咖啡館跟風而起，并在誕生之初就不停立下flag。一時間，許多“國內首家”主題咖啡令人眼花繚亂。

　　然而，這些偏愛立flag的咖啡館，大部分都沒能熬過一年就垮了。于是，互聯網上眾說紛紜，有人覺得眾籌咖啡館的倒閉，是經營模式、盈利模式出問題所致，更有人直指所謂“互聯網思維”才是眾籌咖啡館泡沫興起的始作俑者。

　　“眾籌咖啡館的大量倒閉，原因有很多，但卻都有一些共性。”曾發(fā)起經營三家“魅咖”眾籌咖啡館的邱志達告訴懂懂筆記，這個曾經一度令他引以為豪，并當成終生事業(yè)的眾籌項目，如今已成為生活上的負擔。

　　通過了解他經營過程中出現的種種問題，我們或許可以勾勒出大量失利的眾籌咖啡館項目，“惹火燒身”的共性問題來。

　　沒錢賺的眾籌項目，沒咖啡喝的咖啡館

　　“最長四年最短一年半(關門)，能開這么久，我這三家咖啡廳在業(yè)內算長命的了。”

　　從2017年初開始，由于種種糾紛，志達所經營的三家眾籌咖啡廳，陸續(xù)陷入經營停滯狀態(tài)，而他個人也因單方面宣布咖啡廳解散，連續(xù)“吃”了好幾場官司。在連續(xù)召開數十次調停會之后，發(fā)起人與股東之間的矛盾依舊無法解決。

　　“現在散伙也不是，不散伙也不是，都在那兒死耗著。”他告訴懂懂筆記，作為發(fā)起人，這三家眾籌咖啡廳都是以股權認購的形式籌集社會資金，每家咖啡廳的眾籌股權為100份，每份為2萬元(享有1%分紅權)。

　　在第一家店開業(yè)之初，包括志達在內的首批發(fā)起人便承諾，所有購買咖啡廳股權的眾籌股東，每年可在咖啡廳享用80杯免費咖啡，并擁有咖啡廳公共區(qū)單獨座位的無限使用權，用于會客或接待親友。在每個季度，根據咖啡廳實際的經營狀況，將盈余部分按各股東所占股比分紅。

　　“咖啡隨便喝問題不大，但項目沒錢賺我也沒法分紅不是?”他表示，項目日常的經營狀況并不是很好，雖然咖啡廳每天看起來座無虛席，但大都是股東帶著親友，前來享用“免費咖啡”。

　　只有消耗，沒有客源。眼看著咖啡廳陷入虧損狀態(tài)，股東們所投入的資金即將“燒”完。此時心急如焚的志達，只能將第一家店的眾籌方式再次復制，又“籌”了第二家、第三家咖啡廳。并用后續(xù)籌得的資金，用于貼補整個項目的經營。

　　“因此，后面兩家店的裝修投入，都十分的粗糙，就是為了能夠省出錢來，繼續(xù)燒在股東權利上。”參與了整個項目運營的志達知道，如果長期沒有生意，再多的資金都填不滿這個無底洞。

　　于是，他開始動用有限的資金在網上進行推廣宣傳，希望三店聯動，吸引更多的用戶，“但吸引來的不是顧客，而是更多想加入項目的眾籌投資者。”

　　一心想賣咖啡的志達，卻無奈只能繼續(xù)賣股權。雖不能說是飲鴆止渴，但情況也差不太多。

　　第一家咖啡廳開業(yè)后已陸續(xù)募集了超過100名股東，所籌得資金已達200多萬�？此骑L光無限，但整個項目隨著眾籌的“雪球”越滾越大，開始變得愈發(fā)危險。

　　“入不敷出，到了去年年初，我連速溶咖啡都進不起了。”經歷了團隊精簡、設備變賣、食材降級之后，志達依舊無法減緩三家咖啡廳的虧損速度。他甚至開始倒貼自己多年的積蓄，以維持項目的正常運作，更無可奈何的是：一些朋友催著他籌劃第四家眾籌咖啡廳，他也順勢希望再度施展“拆東補西”的故技。

　　然而，第四家店尚未開始募集資金時，前面三個店就“燒”光了所有積蓄。一籌莫展的他，只能向所有股東發(fā)出通知：咖啡廳因資金問題，暫停營業(yè)。

　　此舉未出意料，瞬間引起了眾多股東的不滿，“他們已經不滿沒有分紅的事了，如果連咖啡都沒得喝，那就更不情愿了。”

　　此時的三家門店，因無法持續(xù)盈利導致項目陷入困境，究其原因，是大量會員權益兌現所產生的成本支出，成為項目最大的負擔，甚至在經營后期成為壓垮項目的最后一根稻草。

　　那么，為何擁有眾多股東資源、人氣、人脈的眾籌咖啡，呈現出超高的關門風潮?

　　本該眾籌的是資源，卻只湊到了預付款

　　“其實眾籌咖啡廳并不神奇，本質也和互聯網不沾邊。”

　　在停業(yè)通知發(fā)出去之后，志達開始反思整個項目的始末，并在查閱了大量眾籌咖啡廳的失敗案例之后，把經營失敗的首要原因，歸咎于傳統(tǒng)和固化的經營模式上。

　　他告訴懂懂筆記，國內眾籌咖啡廳的概念最早可以追溯到七、八年前，許單單發(fā)起了國內第一家名為3W的眾籌咖啡館。

　　當時因為許多成功企業(yè)家、投資人、行業(yè)大咖等都成為了這家3W咖啡館的眾籌股東，所以才使得名不見經傳的咖啡館，在短短幾個月內就名聲大噪。當然，很多人當時并不知道，中關村創(chuàng)業(yè)大街上雨后春筍般涌起的那些咖啡館，并不是靠賣咖啡賺錢。

　　就在五年前，經歷了兩次創(chuàng)業(yè)失敗之后，心灰意冷的志達在父母的支持下，打算在自家小區(qū)底商開一間小咖啡店。無意中聽說了3W的“眾籌模式”以及其成功案例后，深受啟發(fā)。他覺得，與其租個“蚊鋪”開個小店，不如集合更多的人財力，開個像3W那樣高大上的咖啡館。

　　而此時，眾籌咖啡廳已然在廣東流行開來，甚至衍生出了眾多的“眾籌書店”、“眾籌酒吧”等形式。志達感覺，眾籌開店的模式正處于爆發(fā)期，因此必須抓住紅利，或許還能圓自己的事業(yè)夢。

　　“照著別人的模式，我依樣畫葫蘆，做了商業(yè)計劃書。”他開始向身邊的親戚好友“安利”自己十分前衛(wèi)的創(chuàng)業(yè)項目。讓他沒想到的是，憑借著這20頁粗糙的PPT，項目居然就獲得了8位親友的支持，并通過他們的介紹，順利募集到30名眾籌股東，“包括3W在內大量眾籌咖啡館的成功案例，讓投資的人相信這是一個充滿希望的項目。”

　　就在首批眾籌資金到位的40天后，志達所發(fā)起的眾籌咖啡館，在羅湖密集的商圈一角正式開業(yè)了。但開業(yè)之后，除了股東捧場之外，自然客流非常少，這讓他很是郁悶。

　　“要說沒人愛喝咖啡，那一街之隔的星巴克，卻天天都是人滿為患。”經過再三觀察和咨詢，志達在傳統(tǒng)咖啡館的模式里，發(fā)現了問題的所在。

　　他告訴懂懂筆記，由于咖啡飲品價格較高，所以在國內有此消費習慣的，大多都是白領、小資階層。這類客源數量有限，縱使有再多的宣傳，也都比不上星巴克、Costa等連鎖咖啡企業(yè)先入為主的品牌效應。想憑借眾籌咖啡的理念改變用戶習慣并不容易，“眾籌咖啡館的經營模式，與傳統(tǒng)咖啡館并沒兩樣，不同的只是資金的籌措方式比較新穎而已。”

　　既然絕大部分的眾籌咖啡館遭遇的困境，都與傳統(tǒng)咖啡館類似。那么，3W為何卻能越做越大，越做越多?或是其經營理念頗具互聯網思維?

　　“他們的業(yè)務，不僅是經營咖啡飲品和便捷餐食，更多的是投融資服務與行業(yè)沙龍。”本質上是互聯網創(chuàng)業(yè)智庫的3W咖啡館，其所提供的培訓服務、行業(yè)分析、投融資服務等增值業(yè)務，并不為人所熟知。但“湊錢開店”的商業(yè)模式卻因為3W的成功而流行開了，并且讓很多創(chuàng)業(yè)者陷入“眾籌”就是互聯網風口的誤區(qū)，“他們(指眾籌股東)除了有錢以外，還有大量的人脈關系，我一直以為這些人脈和資源會把咖啡廳帶火。”

　　單純的“湊錢”并不能為咖啡館經營帶來實質幫助，想要運作一個成功的商業(yè)項目，社會資源、管理經驗必不可少。志達逐漸發(fā)現，眾籌的意義，更多的是籌集人脈資源和圈子資源，并且要將這些資源提升并產生商業(yè)價值。但這一點卻一直被他和周圍不少眾籌咖啡館經營者、發(fā)起人忽略，用傳統(tǒng)經營思維，在運作著看似不傳統(tǒng)的眾籌咖啡館。

　　政出多頭、缺少文化，最終成了致命傷

　　不過，當時遭遇挫折的志達卻認為，即便咖啡館在品牌影響力上比不過知名連鎖企業(yè)，但或許可以在單品口味和價格上取勝。

　　于是，他花重金聘請了專業(yè)的咖啡調制團隊，期望為顧客提供口味更醇，口感更好的咖啡，店內布置和陳列也開始增加小資氛圍。

　　但這一切，卻沒有給咖啡館增加什么客流，反而成本開始高居不下。他發(fā)現純粹的咖啡業(yè)務，并不能支撐起咖啡館產生效益，于是，志達也開始琢磨像3W那樣做一些增值服務，希望讓咖啡館產生更多收益。他最先想到的，便是將場地出租去做路演和沙龍。

　　“周圍許多初創(chuàng)企業(yè)辦公地方小，開會、培訓甚至路演，都缺少場地。我可以有償出租。”于是，他開始在周邊辦公樓及物管群宣傳這一項新業(yè)務，希望能夠借場地出租，緩解整個咖啡館的經營困境。然而，場地還沒租出去，就引起了部分股東的不滿，“他們覺得出租場地，會讓咖啡館的調性變low，還有一部分股東認為，在開拓新業(yè)務時沒有事先告知他們，是不尊重股東的行為。”

　　不得已之下，他只能暫緩推動咖啡館的出租業(yè)務。本以為事情就此告一段落，但卻沒想到，有些股東以這件事情為由，將咖啡館不盈利的問題，歸咎于運營團隊的無能。并鼓動其余股東，要求召開股東會議介入咖啡館的經營管理。

　　“之前開股東會，無人問津無人參與，現在卻怪我經營不善，導致咖啡館陷入困境。”志達雖委屈，卻只能根據要求召開商討會議，“既然開會，就要發(fā)現問題解決問題。”

　　但是，情況恰恰相反。每位股東都有各自的“如意算盤”，有的提議咖啡廳增加西餐服務，有的提議和周邊辦公樓合作推廣，更有的提議改成夜場酒吧。眾人為各自提出的“解決方案”爭執(zhí)不休，連續(xù)幾場會議下來，絲毫沒有達成任何共識。

　　每一次會議，提出的“想法”最終都懸在半空，無法落地。

　　此時的志達開始意識到，當初內心所考量的“眾人拾柴火焰高”，現如今已經是“引火燒身”。

　　他坦言，在咖啡廳的運營管理上，股東之間的分歧一直存在。而且前期為了募集大量資金用于開店裝修，項目整體的股權拆分過細，且過于分散。因此導致了許多小股東“抱團”，介入咖啡館的日常管理和決策中，甚至仗著股權“欺負”發(fā)起團隊和運營團隊，最終導致了許多業(yè)務無法正常拓展。

　　“每位股東的股權都一樣，但加起來卻超過了發(fā)起人。”他表示，股東動不動就以退股相要挾，加上幾位發(fā)起人沒辦法返還其資金。因此，迫于壓力，在許多決策上不得不妥協(xié)，許多不合理的要求也不得不讓步。

　　實際上，如此被動的經營管理，已經與企業(yè)基本的管理常識背道而馳。再加上這些股東所處的行業(yè)不盡相同，因此導致了身份、愛好、秉性間存在差異。這種差異也導致咖啡館長期以來沒有培養(yǎng)出良好的圈子文化，形成完整的主題氛圍，至于項目整體的發(fā)展前景更是無從說起。

　　“請神容易送神難，最開始為了錢讓他們加入，現在什么事都被動，我寧可干干脆脆倒閉，反倒不折磨人。”政出多頭，管理混亂，或許是導致大量眾籌咖啡館項目夭折的主要原因。本以為能夠獨善其身的志達，最終也逃不過與其他類似項目一樣，陷入無盡的糾紛當中。

　　跟風，從根本上導致了眾籌咖啡館的泛濫，也讓整個行業(yè)在短短的幾年里，迎來了大面積的倒閉潮。從商業(yè)模式上看，眾籌咖啡館天生就帶有經營上的“缺陷”，也注定管理者不能像傳統(tǒng)咖啡館那樣去運營它。

　　從包括志達在內的諸多失敗案例看來，“咖啡”是眾籌項目的一個形式，并不是主要的賣點，更多的是通過咖啡、紅酒、書籍、茶道等載體，形成特定的圈子氛圍，并以此拓展更多的增值業(yè)務，如投融路演、項目發(fā)布、種子孵化、知識交流等等。

　　賣咖啡絕不是眾籌咖啡館的根本目標，這看似極為簡單的道理，卻難倒了很多眾籌發(fā)起人。只有匯聚良好的圈層文化，才能產生足以支撐經營的盈利業(yè)務，并使得眾籌的項目持之以恒的發(fā)展下去。

　　時至2018年，如今的社會氛圍，是否能夠支撐眾籌這朵“稚弱”的小草生長發(fā)育了呢?