企辦君認為。創(chuàng)始合伙人之間的股權劃分是一門藝術，股權分配是創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)伊始面臨的主要難題之一，這個難題確實困擾著很多創(chuàng)業(yè)者，因為牽涉到太多利益和人的因素……合伙人互補　　創(chuàng)業(yè)的合伙人往往是價值觀一致而且對創(chuàng)業(yè)事業(yè)方向彼此認同的伙伴，創(chuàng)業(yè)伙伴之間通常能夠在理念、性格、能力和資源等方面形成互補。團隊和管理，產品和技術，業(yè)務和運營這三個角色正體現(xiàn)了這一點，擅長凝聚團隊或融資的創(chuàng)始人可能需要技術合伙人，也有可能因技術并非壁壘而需要細分領域的業(yè)務和運營合伙人。兼職合伙人　　通常情況下，創(chuàng)業(yè)者盡量不要將兼職的創(chuàng)業(yè)伙伴作為合伙人對待，并給予股權，因為兼職創(chuàng)業(yè)所承擔的風險與全職是不一樣的，同時存在著精力和時間投入沒有保障以及考核不便等問題。所以，如果現(xiàn)實情況是必須接納兼職合伙人，也應當考慮股權比因其兼職的緣故而打一個折扣。聯(lián)合創(chuàng)始人　　此外，有些創(chuàng)始人容易混淆合伙人與骨干員工。大多數合伙創(chuàng)業(yè)的企業(yè)擁有一至兩名聯(lián)合創(chuàng)始人，如果一個創(chuàng)業(yè)公司號稱除了領頭的創(chuàng)始人還需要四名甚至更多聯(lián)合創(chuàng)始人，很有可能是公司CEO沒有勇敢地面對現(xiàn)實，而是基于面子或初創(chuàng)企業(yè)的劣勢等考慮因素，給了早期核心員工一個聯(lián)合創(chuàng)始人稱號而已。誰會真的認為公司的成敗取決于五位以上的創(chuàng)業(yè)合伙人呢?這一點也可以很容易從國內外創(chuàng)業(yè)領域的主流成功案例中總結出來。投資人與合伙人　　還有一個比較常見的問題是區(qū)分投資人與合伙人。現(xiàn)實中，我們發(fā)現(xiàn)有些投資人可能會以提供創(chuàng)始人需要的各種資源或支持為名，要求按照合伙人的待遇取得公司股權。我們通常的答復很簡單，這些“合伙人”會像你一樣全身心地撲到創(chuàng)業(yè)中來，并承擔創(chuàng)業(yè)失敗的風險嗎?即使是提供了資金、人力和業(yè)務等戰(zhàn)略支持的合作方(例如內部孵化項目)，創(chuàng)始人也要注意限制讓出的股權比例，因為創(chuàng)業(yè)成功往往需要留出股權給自己未來的真正合伙人，更遑論后續(xù)融資還會稀釋創(chuàng)始人的股權。如果創(chuàng)始人的股比在早期階段都被嚴重擠壓，后期的投資人會懷疑創(chuàng)始人是否有足夠的股權驅動力對創(chuàng)業(yè)事業(yè)全力以赴。雞生蛋還是蛋生雞?　　最后，創(chuàng)業(yè)伙伴到底是按照各自出資確定股比，還是反過來確定股比后再定各自出資?建議是后者。鑒于創(chuàng)業(yè)企業(yè)估值上升具有巨大空間，以出資一個因素來決定股比，則很容易在后期出現(xiàn)股權分配比例不公平合理的情況。因為，從長期來看，股權比例應當與各創(chuàng)始人的貢獻或價值保持一致。盡管從法律上來講，對公司的出資決定股權比例，但我們還是建議先確定比例，然后按照比例認繳出資，如果創(chuàng)始人支付能力有限，公司可以將注冊資本定的低一些(如公司一到兩年的預算支出)，在需要的時候，再按比例增加注冊資本或融資就行了。

　　初創(chuàng)公司，股權架構特別重要，別覺得我們剛創(chuàng)業(yè)不久一切還早就不去重視這個問題，創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)業(yè)之初沒有協(xié)商好股權分配，數年之后帶來了巨大隱患，這樣的事例屢見不鮮。企辦平臺為初創(chuàng)公司提供專業(yè)的法律咨詢及企業(yè)法務服務，一開始就請律師來設計好股權架構，防患于未然。