如果你的第一部手機(jī)是本世紀(jì)初買的，我敢肯定它的品牌十有八九是以下三個(gè)中的一個(gè)：摩托羅拉、愛立信和諾基亞——這是當(dāng)時(shí)手機(jī)中的“三劍客”。

　　當(dāng)時(shí)它們占據(jù)了手機(jī)市場(chǎng)份額的80%以上，其風(fēng)頭正勁絲毫不輸現(xiàn)在的蘋果、HTC和三星。那個(gè)時(shí)候的管理學(xué)者很喜歡研究這三家公司，并稱之為“卓越企業(yè)”。

　　如今，這些“卓越企業(yè)”去哪里了?愛立信的手機(jī)業(yè)務(wù)最慘，先是和索尼合資成了索尼愛立信(簡(jiǎn)稱索愛)，后來“索愛”不成，只剩下索尼了。摩托羅拉則把手機(jī)業(yè)務(wù)賣給了谷歌，現(xiàn)在谷歌正在為這一塊業(yè)務(wù)的虧損發(fā)愁呢。相對(duì)而言，諾基亞的日子算是好過了，但其前景并不看好，經(jīng)常被用來襯托蘋果的偉大。

　　正是因?yàn)?ldquo;各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”，以后在稱呼企業(yè)為“卓越企業(yè)”的時(shí)候最好謹(jǐn)慎一點(diǎn)。

　　吉姆·柯林斯曾經(jīng)寫過兩本專門研究“卓越企業(yè)”的書——《從優(yōu)秀到卓越》和《基業(yè)長(zhǎng)青》。

　　遺憾的是，在《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書中列舉的18個(gè)“卓越企業(yè)”中，在過去10年中有12家的財(cái)務(wù)表現(xiàn)都低于道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)水平，其中迪士尼、摩托羅拉、福特、諾思通、索尼和惠普都在遭遇嚴(yán)重危機(jī)。

　　為什么那些“卓越企業(yè)”迅速變得平庸呢?

　　一個(gè)很重要的原因是這個(gè)時(shí)代的技術(shù)更新太快了。許多大企業(yè)都會(huì)面臨克里斯滕森說的“創(chuàng)新者的窘境”，因此想要在每一次技術(shù)潮流中都保持持續(xù)領(lǐng)先已經(jīng)越來越難了。各種殘酷的事實(shí)表明，這個(gè)年代的不確定性大大增加，優(yōu)秀企業(yè)想延續(xù)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來越難。

　　只有極少數(shù)企業(yè)能實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的蛻變，但即便是這些已經(jīng)登頂?shù)钠髽I(yè)也有走向平庸的一天，就像人總有生老病死一樣。所謂基業(yè)長(zhǎng)青，也不過是讓企業(yè)能夠在盡可能長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了卓越，就像一個(gè)人在到了60歲還保持青春一樣。研究企業(yè)是如何從卓越到平庸，和一個(gè)企業(yè)如何從優(yōu)秀到卓越一樣重要。

　　卓越企業(yè)的發(fā)展軌跡類似于拋物線。一開始，這些企業(yè)的靈活性為它們贏得了規(guī)模、現(xiàn)金和穩(wěn)固的地位，讓他們?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)成為一家優(yōu)秀的大企業(yè)。但很快，隨著企業(yè)規(guī)模的變大和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確立，官僚主義、權(quán)力斗爭(zhēng)和驕傲自滿情緒如毒草般在企業(yè)的肌體中蔓延，隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變，這些企業(yè)很快被超越。

　　這樣的例子舉不勝舉。以諾基亞為例，在2G手機(jī)時(shí)代，諾基亞是當(dāng)之無(wú)愧的王者，市場(chǎng)份額一度高達(dá)三分之一。諾基亞在研發(fā)上的投入比蘋果還高，第一款智能手機(jī)和觸屏手機(jī)都是諾基亞首先推出來的。但由于諾基亞在2G手機(jī)業(yè)務(wù)上太成功了，他們沒有足夠強(qiáng)的動(dòng)機(jī)去發(fā)展智能手機(jī)，決策流程越來越長(zhǎng)，組織越來越官僚化，結(jié)果丟失了智能手機(jī)市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)，導(dǎo)致了iPhone的逆襲。

　　企業(yè)戰(zhàn)略“老化”是另一個(gè)卓越企業(yè)變得平庸的原因。管理學(xué)家加里•哈梅爾認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略“老化”的主要原因是一個(gè)好的戰(zhàn)略容易被對(duì)手仿效，而且市場(chǎng)上會(huì)出現(xiàn)一個(gè)更好的戰(zhàn)略，而且一個(gè)組織的運(yùn)行機(jī)制往往是由當(dāng)初制定的戰(zhàn)略所決定的，要去改變一個(gè)企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制和企業(yè)文化非常困難。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)致市場(chǎng)力量從賣方向買方轉(zhuǎn)移，傳統(tǒng)的B2C商業(yè)模式正在被C2B所取代，許多傳統(tǒng)制造業(yè)的戰(zhàn)略都在面臨老化的危險(xiǎn)。以前他們只需要制造出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，然后讓消費(fèi)者購(gòu)買就可以了�，F(xiàn)在企業(yè)需要越來越多地傾聽消費(fèi)者的聲音，利用新媒體營(yíng)銷和大規(guī)模定制，很多企業(yè)無(wú)法完成這個(gè)轉(zhuǎn)變。

　　互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)崛起和衰落的周期變得越來越短。這些企業(yè)往往只用了十年的時(shí)間就走過了傳統(tǒng)企業(yè)需要百年才能走完的發(fā)展歷程。十年前，Yahoo和Ebay還如日中天，谷歌和阿里巴巴剛剛嶄露頭角，臉譜還沒有誕生。十年后，Yahoo和Ebay已經(jīng)顯露了衰落的跡象，谷歌、臉譜和阿里巴巴則如日中天。

　　當(dāng)然，平庸并非宿命。

　　在這個(gè)不確定的年代，企業(yè)要想在盡可能長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保持卓越，依然有一些確定的規(guī)則：保持自己戰(zhàn)略上的靈活性和適應(yīng)性。

　　企業(yè)必須不斷更新觀念，并進(jìn)行多樣化的戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)，保持企業(yè)文化的開放性，保證諫言渠道的暢通，避開奉承迎合的習(xí)氣，提高自己的“戰(zhàn)略適應(yīng)力”。

　　所謂“戰(zhàn)略適應(yīng)力”，就是能夠利用好各種各樣的小機(jī)會(huì)和中等機(jī)會(huì)，去改善企業(yè)的財(cái)務(wù)窘境，并果斷抓住那些能迅速創(chuàng)造巨大價(jià)值的黃金機(jī)會(huì)，從而改變競(jìng)爭(zhēng)格局。遭遇困境的企業(yè)要再造卓越，就要善于保持戰(zhàn)略靈活性，抓住那些能創(chuàng)造戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的大機(jī)會(huì)。這種機(jī)會(huì)不多，但有遠(yuǎn)見和魄力的企業(yè)能夠抓住它。

　　擁有了“戰(zhàn)略適應(yīng)力”，那些曾經(jīng)卓越的企業(yè)如果能遵循大勢(shì)，完成企業(yè)的內(nèi)部重組和變革，實(shí)現(xiàn)鳳凰涅槃，依然存在重新卓越的可能。這樣的例子也舉不勝舉，從IBM的企業(yè)再造，到惠普的崛起，甚至摩托羅拉也在借用android發(fā)力智能手機(jī)，都證明平庸企業(yè)也可以再造卓越。環(huán)境會(huì)洗牌，但打牌的還是自己。

　　原文標(biāo)題：陳雪頻：卓越企業(yè)是如何變平庸的?

　　作者： 陳雪頻

　　來源：智慧云董事會(huì)