小米之家設(shè)立之初只是售后服務(wù)點，去年2月，雷軍宣布小米之家全部由小米官方直營，升級成集新品發(fā)布、銷售、體驗、服務(wù)等功能為一體的綜合體驗館，成為小米攻占線下的排頭兵。

　　從線上到線下

　　根據(jù)小米公開的數(shù)據(jù)，截至目前小米之家在全國24個省市的53個城市及臺灣和香港等地共開設(shè)了70家門店，員工人數(shù)超過1000人。過去一年，小米之家基本保持了每周開店的擴張速度。

　　作為“互聯(lián)網(wǎng)思維”最忠實的信徒，小米這種強攻線下的做法在外人看來很不互聯(lián)網(wǎng)，甚至有點兒背道而馳。

　　但收益是實實在在的，來自小米公開的數(shù)據(jù)顯示，2016年，小米之家單店平均營業(yè)額6000萬元，其中8家超過1億元，據(jù)稱坪效為26萬元，僅次于蘋果的40萬元，位列全球第二。

　　而小米的對手OV(OPPO和vivo)的數(shù)據(jù)更為亮眼。IDC的一份報告顯示， OV在2016年賣出了3.5億部手機，接近100%增長，在搶下近30%的市場份額的同時，一躍成為2016年中國手機市場出貨量冠軍(OPPO第一，vivo第三)。這主要歸功于OV遍布在全國的20多萬個零售網(wǎng)點。

　　按照林斌的說法，年內(nèi)小米之家門店將達(dá)到250家，三五年后達(dá)到1000甚至2000家，屆時在營收比例上，線上線下將形成五五開的局面。

　　雷軍表示小米要用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、方法論，重構(gòu)整個零售。主要解決三個方面的問題，一是通過合適的品類組合，比如用20-30個品類組合，把一個低頻應(yīng)用變成一個高頻應(yīng)用，讓顧客每個月進(jìn)店一次;其次是把每一個產(chǎn)品做到感動人;第三是成本定價，“讓用戶閉著眼睛購買”而不用考慮價格因素。

　　雷軍說：“今天的零售形勢，線下一定是主旋律，零售店有很多優(yōu)點，比如現(xiàn)貨、體驗，是電商沒有的。而電商的核心優(yōu)越性是價格低，如果我們將線上和線下商品價格保持一致，那么這就是無敵的商業(yè)模型。”

　　“互聯(lián)網(wǎng)思維”打造小米之家

　　那么雷軍用”互聯(lián)網(wǎng)思維“打造的小米之家是怎樣的?

　　功能上，小米之家定位于集新品發(fā)布、銷售、體驗、服務(wù)等功能為一體的綜合體驗館。林斌稱之為“消費電子的綜合零售體”。

　　地域布局上，跟OV不同，目前小米之家主要選擇經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)、人口高度集中的一線省會城市為主。其中大部分又集中在沿海發(fā)達(dá)省市，如江浙閩粵，僅珠三角地區(qū)就開出了七家門店。而在人口大省河南、河北，幫助小米攻城掠地的是小米專賣店，主要集中在地級城市。值得注意的是，小米之家已經(jīng)開始布局縣域城市，比如上個月初剛剛開業(yè)的昆山店。

　　選址方面，目前絕大多數(shù)小米之家門選擇開在城市主流商圈的的綜合性商城里。

　　經(jīng)營模式上，小米之家完全自營。雷軍對此的解釋是：“(加盟店)并不是真正注重運營效率，自營店的本質(zhì)是全部都自己管控，利益一體化。這就意味著每個零售店里面，小米管理，小米發(fā)工資，小米負(fù)責(zé)房租，小米負(fù)責(zé)定價，所有貨架上的貨全是小米的。”

　　店鋪設(shè)計上，小米之家信奉極簡風(fēng)格，灰白色調(diào)，原木色桌子，靠墻的貨品柜上方是嵌入式的白色背景LED屏，用于輪播產(chǎn)品信息。整體空間上，用于陳列貨品的空間估計只占到十分之一，其余為顧客的活動空間。

　　門店規(guī)模上，小米之家面積在200到300平米之間，單店SKU在200左右。配備10到15名員工，主要負(fù)責(zé)向顧客展示產(chǎn)品，提供個性服務(wù)(比如鐳射刻字)及售后服務(wù)，員工不會主動上前進(jìn)行推銷，刻意影響顧客，有問才答。

　　商品及價格方面，實行線上線下同步、同價，支持現(xiàn)金及多種移動工具支付，最近開業(yè)的北京世貿(mào)天階店甚至支持支付寶花唄分期付款。

　　物流配送上，小件商品如手機、耳機等有部分現(xiàn)貨，可在店提貨，大件物品如電視、自行車、平衡車等則由地方倉庫負(fù)責(zé)配送及安裝，并收取100-200元費用。

　　整體看來，小米之家足夠?qū)挸ǖ目臻g、安靜的店員、簡約的設(shè)計風(fēng)格、較為豐富的品類、方便的支付及配送選擇，以及核心的門店位置，使之在體驗上形成優(yōu)勢。

　　基于上述特點，”新零售智庫“將小米之家選入最值得期待的50個新零售樣本中，至于其是否能夠成長為一個較為完善的樣本，尚待觀察。

　　競爭壁壘在哪里?

　　新零售強調(diào)的線上線下同步，不是單純地在線上和線下進(jìn)行渠道布局，背后需要更深層次的融合，包括人、貨、場(景)三方面的互通。在貨物和場景上，小米之家已經(jīng)有了初步成果，但在人的層面，目前還未看到小米之家有什么好的手段或者工具能夠?qū)⒕�上線下的用戶串聯(lián)起來，比如一個陌生顧客進(jìn)店后，如何知道他是誰?他需要什么貨品?

　　另外一個方面，人才以及效率。小米之家今年的目標(biāo)是新開店200家，以單店10人算，需要增加2000人，如何在短時間內(nèi)找到或者培養(yǎng)出足夠多的人才，是所有直營連鎖企業(yè)需要面臨的艱巨任務(wù)，小米之家也不外乎。而人員的增加勢必帶來成本以及管理難度的上升，如何平衡線下開店成本與利潤之間的關(guān)系，如果按照雷軍的說法，電商的銷售成本大概在4%-5%左右，小米之家大概不到10%。在價格不變的情況下，在電商渠道自稱薄利的小米如何應(yīng)付線下兩倍的銷售成本，目前還沒有看到答案。

　　雷軍說小米把電商模式做到了極致，也因此成為當(dāng)年的霸主，同行要想超越這個模型，必須在傳統(tǒng)渠道做到極致，然后OV，華為做到了，實現(xiàn)了彎道超車。

　　如今小米轉(zhuǎn)過頭來強攻線下，雷軍自稱“鯰魚”，要在線下“攪和”各個行業(yè)，讓每個行業(yè)回過頭來審視自己的項目、創(chuàng)新和產(chǎn)品。不過，現(xiàn)在的競爭環(huán)境和純電商時代已經(jīng)大不同了。

　　(原標(biāo)題：雷軍把寶押在了小米之家，被華為、OPPO反超后能否靠新零售扳回一局?)

　　作者：包龍星

　　來源：新零售智庫研究員